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title: Carriere e processi di promozioni, i danni dello spoil system in azienda
description: “Il valore di una persona nelle organizzazioni è misurato dalla sua carriera”. L’affermazione appartiene di routine alla retorica manageriale. Se non lo si dice è certo che lo si pensa. È come un mantra in grado di qualificare da subito chi è dentro e chi è fuori da una mitologia vincente che in azi...
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date: 2019-01-08
modified: 2025-09-09
author: Pier Luigi Celli
url: https://www.paroledimanagement.it/benessere-aziendale/carriere-e-processi-di-promozioni-i-danni-dello-spoil-system-in-azienda/
categories: [Benessere aziendale, Organizzazione]
tags: [promozioni, competenze, assessment, carriere]
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# Carriere e processi di promozioni, i danni dello spoil system in azienda

![carriere promozioni azienda](https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2018/12/Carriere_promozioni_azienda.jpg)

“Il **valore di una persona** nelle organizzazioni è **misurato dalla sua carriera**”. L’affermazione appartiene di routine alla retorica manageriale. Se non lo si dice è certo che lo si pensa. È come un mantra in grado di** qualificare da subito chi è dentro e chi è fuori** da una mitologia vincente che in azienda guida giudizi e apprezzamenti.

**Identificare la persona con la sua carriera** è una semplificazione comoda: fa parte di quei modelli di razionalità così esibita – in voga da quando la gerarchia ha assunto un valore assoluto – da risultare persino commovente nel suo tributare una** devozione assoluta alla vulgata del mestiere e ai suoi riti**. Se sei lì è perché ce l’hai fatta e il giudizio che consideri legittimo sul tuo lavoro è solo quello che fa riferimento al grado conquistato.

L’equiparazione è una delle tante technicality adottate per **liberare il management al vertice da ogni sovraccarico di discussioni**. La **carriera**, più che un percorso, diventa così la **codificazione del risultato**, liberando chi sulle carriere costruisce la sua squadra dal dover perdere tempo a giustificare scelte e a confrontarsi con chi avrebbe qualcosa da ridire: moltiplicare le ipotesi, le variabili e i distinguo genera dubbi, e il **dubbio è sempre una cattiva frequentazione** che il potere tende a rifuggire. **Fa perdere tempo**, consente intromissioni di chi non dovrebbe avere voce e toglie autorevolezza.

Il capo, per definizione, non ha tentennamenti nel decidere; ne va del suo prestigio. È così che il modello, nella sua semplificazione – **carriera uguale valore** – impone il criterio cui adeguarsi nell’attribuire gli incarichi e la **pratica aziendale finisce poi con il legittimarlo per continuità**. In realtà, se si cerca di s**montare pezzo a pezzo l’assioma** da cui si è partiti, ci si imbatte quasi sempre in non poche contraddizioni. E ciononostante a molti questa scelta appare funzionale.

## Analizzare le persone nella loro totalità

[![quadro corsa carriere](https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2019/01/quadro_corsa_carriere-300x233.jpg)](http://www.benessereorg.it/wp-content/uploads/quadro_corsa_carriere.jpg)Si dice: quando si arriva a definire **chi ha diritto alla promozione** per un livello superiore, non si può non ricorrere a un **ranking di qualche tipo che faccia giustizia** della folla dei pretendenti. Questo stabilisce la** regola ufficiale nella sua semplificazione** e aiuta a legittimare quasi sempre le scelte che il vertice fa con un occhio almeno alla compatibilità – mai esplicitata, per altro – del ‘cresimando’ con i valori di chi detiene il potere.

Anche a voler prescindere, però, dalla qualificazione un po’ più articolata di cosa si intenda per ‘valore’, siamo sicuri che in una persona questo sia misurabile correttamente considerando solo una parte – seppure importante – della sua vita? Perché è indubbio che il **lavoro rappresenta un ‘di cui’ rilevante dell’esistenza complessiva di una persona**, quanto meno in termini di tempo assorbito, ma è altrettanto vero che **non esaurisce la totalità della sua esperienza**, dei suoi interessi e delle capacità accumulate.

Sarebbe come a dire che ci sono **saperi, competenze, comportamenti e relazioni** che, apprese ed **esercitate in altri contesti** rispetto a quello del lavoro, non aggiungono nulla di significativo a quello che l’azienda prende in considerazione e sanziona con la carriera. Le **identità personali**, pur in configurazioni variabili e plurime, sono** difficilmente ‘compartimentabili’**, rendendo la persona un individuo che è se stesso ovunque agisca, al massimo esercitando il discernimento che lo porta ad adattarsi in forme diverse ai contesti diversi a cui è esposto.

**Giudicare la parte per il tutto conduce spesso a errori** di valutazione che penalizzano quanti hanno una vita ricca anche fuori dall’impresa. Senza contare a quanta **ridondanza di risorse** rinuncia l’organizzazione nel momento stesso in cui, sempre più orientata a **snellire i suoi organici con l’espulsione di dipendenti**, magari eccedenti l’uso quotidiano, finisce per privarsi di competenze più ‘larghe’. Esattamente quelle che verrebbero utili oggi, che tutto è **preda di un movimento così accelerato e ricco di sorprese** da richiedere una dotazione di capacità, di interessi e di sensibilità multiple, sempre più variegate.

La **riduzione delle variabili prese in considerazione** propone, dunque, **modelli di successo professionale** sempre più standardizzati, frutto di **scuole masterizzanti** che esaltano il metodo e gli strumenti e che officiano le divinità del numero e, magari, il potere salvifico dell’algoritmo. Ma, se si scava un poco, si capisce che questa **ripulitura dei profili eligibili** impoverisce molto la qualità degli eletti, che poco o quasi sanno di cosa sia più giusto pensare, come **emozionarsi per capire**, quanto uscire da sé per confrontarsi e non sbagliare in solitudine. **Ciò che è più propriamente ‘umano’ è fuori dal radar della valutazione**.

Possiamo anche supporre che la **carriera contenga indicazioni utili**, seppure sempre approssimative, per arrivare ad avere una **rappresentazione del livello di performance** realizzato dalla persona, con il **riconoscimento correlato dei meriti**. Resterebbero quanto meno da **analizzare le variabili che concorrono alla valutazione delle performance** e che accreditano promozioni e avanzamenti. I contesti, per esempio, in cui vengono espresse e prendono forma, i valori che qualificano la **specificità delle singole organizzazioni** nel loro metro di valutazione, le anomalie intervenienti, e così via.

L'articolo completo è pubblicato nel numero di Novembre-Dicembre 2018 di *Sviluppo&Organizzazione*.

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