--- title: Coinvolgimento e produttività, che tipo di lavoratore sei? description: La nuova ricerca di McKinsey identifica sei distinti gruppi di lavoratori valutando un ampio spettro di fattori. featured_image: https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2023/10/AdobeStock_316845083.jpeg date: 2023-10-12 modified: 2025-09-09 author: Lucrezia Vardanega url: https://www.paroledimanagement.it/benessere-aziendale/coinvolgimento-e-produttivita-che-tipo-di-lavoratore-sei/ categories: [Benessere aziendale, Organizzazione] tags: [thriving stars, McKinsey, soddisfazione lavoratori, quitters, disruptors] --- # Coinvolgimento e produttività, che tipo di lavoratore sei? ![Coinvolgimento e produttività, che tipo di lavoratore sei?](https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2023/10/AdobeStock_316845083.jpeg) Più della **metà dei dipendenti** dichiara di essere **“relativamente improduttiva” sul lavoro**. Il dato emerge da una nuova **ricerca di McKinsey**, società internazionale di consulenza manageriale, secondo cui questi ‘disimpegno’ può rivelarsi drammaticamente **costoso per le aziende**. Dall’indagine, che ha preso **in esame 15.366 lavoratori in sette Paesi (**Australia, Canada, Germania, India, Singapore, Regno Unito e Stati Uniti) da novembre 2022 a gennaio 2023, la poca diligenza dei lavoratori potrebbe costare a un’azienda di medie dimensioni di Standard & Poor 500 (considerato il miglior indicatore unico delle azioni statunitensi tra 500 società leader) **tra i 228 e i 355 milioni di dollari all’anno in termini di perdita di produttività**. Considerando che il dato potrebbe essere anche sottostimato, nell’arco di cinque anni, gli esperti calcolano che si possa arrivare a 1,1 miliardi di dollari. Alla luce di questo dato, in un contesto dove la **pandemia ha imposto grandi cambiamenti** su come, quando e dove le persone lavorano, come si può valutare l’effettivo impegno dei lavoratori? La ricerca dimostra che è importante smettere di considerare la forza lavoro come una grande macchina monolitica in favore di un **approccio più segmentato**. McKinsey identifica **sei distinti gruppi di persone**, valutando uno spettro fattori tra i quali “soddisfazione”, “coinvolgimento”, “performance” e “benessere”, con l’obiettivo di dimostrare come le aziende possano **ingaggiare i lavoratori più distratti** e migliorare le loro prestazioni. Tra i fattori presi in analisi, quelli che determinano la cosiddetta ***Employee value proposition (Evp)*** – l’insieme di valori e cultura aziendale – e l’esperienza dei dipendenti in azienda rispetto a tali. La rosa di lavoratori comprende sia quelli **altamente insoddisfatti** e disinteressati (**circa il 10% di un’organizzazione media**) sia i ‘modelli’, che creano valore e sono altamente ingaggiati, diffondendo il loro impegno positivo anche tra il personale (circa il 4%). Nel mezzo, troviamo una vasta gamma di lavoratori che sperimentano **diversi livelli di coinvolgimento e soddisfazione** che influiscono sulle loro prestazioni e sul loro senso di benessere. ## I Quitters sono i lavoratori meno soddisfatti A partire dalla categoria **meno coinvolta e impegnata troviamo i “Quitters” (10%)**: non equivale sempre a chi ha i risultati più bassi in un’organizzazione, ma appartiene a questa categoria chi può essere tra i meno soddisfatti e impegnati. Il rischio maggiore è che si tratti di **talenti che inizino a sentirsi sottovalutati** e se ne vadano (a volte solo perché hanno ricevuto un’offerta migliore). Con i Quitters, l’**azienda deve saper anticipare il problema** prima che sia troppo tardi, identificando quali tra questi siano ad alto potenziale e facendoli sentire apprezzati anche in termini economici, oltre a **progettare insieme i percorsi di carriera** che siano più appaganti. La seconda categoria dei più insoddisfatti è quella dei **“Disruptors” (11%)**: i ‘disgregatori’ sono il gruppo disimpegnato che ha la **maggior influenza negativa** anche sugli altri dipendenti. Rimanendo in azienda, **trasmettono la loro insoddisfazione** esprimendo apertamente i loro sentimenti negativi e, seppur indirettamente, **creano più lavoro per gli altri colleghi**. Come affrontarli e gestirli? Spesso questa categoria ha **perso nel tempo la fiducia nell’organizzazione** e ha iniziato a comportarsi in modo controproducente. Tuttavia, l’azienda non deve ritenere queste persone come intrinsecamente tossiche; piuttosto, sono le loro azioni ad avere un effetto negativo sul posto di lavoro. Come affrontare questi lavoratori? **Serve indagarne i bisogni**, per soddisfarli, evitando che si inneschi un circolo vizioso che rafforzi il loro comportamento. Infine ci sono i **“Mildly disengaged” (32%)**: non sono né soddisfatti né attivamente disimpegnati e non sono neppure dannosi per l’organizzazione; dedicano tempo e sforzi per soddisfare i **requisiti minimi di lavoro, ma non sono proattivi**. A differenza della strategia adottata per i disgregatori, in questo caso può essere **utile il fattore ‘flessibilità’**: significa offrire maggiore autonomia per risvegliare il loro entusiasmo, perché **se ‘microgestiti’, tendono a ‘impigrirsi’** ulteriormente. ## Dai potenziali inespressi ai talenti rari Nella categoria **“Double-dippers” (5%)** rientrano i lavoratori stipendiati a tempo pieno che svolgono **due o più lavori contemporaneamente**, probabilmente all’insaputa dei loro superiori (in particolare tra coloro che lavorano da remoto). Una **retribuzione inadeguata** o la **mancanza di opportunità di sviluppo professionale** e di avanzamento emergono come le due principali questioni di questo gruppo. Può essere d’aiuto, per l’azienda, **migliorare i livelli di retribuzione** o aggiungere benefit: per esempio la sovvenzione degli abbonamenti per i trasporti, indennità per i pasti e sussidi per l’assistenza all’infanzia. La categoria più popolata – secondo lo studio di McKinsey – è quella dei **“Reliable and committed” (38%)**, il nucleo organizzativo dell’azienda. Sono persone **affidabili, soddisfatte e impegnate**; vogliono aiutare i loro colleghi condividendo idee e sono** felici di partecipare alle attività extra lavorative**. L’azienda deve scovare i talenti nascosti nel gruppo e ricreare le condizioni che funzionano meglio affinché queste persone possano popolare un’altra categoria, quella delle “**Thriving stars (4%)”**. Quest’ultimo gruppo – le ‘stelle di successo’ – sono i migliori (e rari)** talenti dell’organizzazione** in grado di apportare un valore sproporzionato all’azienda. Come in un circolo virtuoso che si auto alimenta, questa tipologia di lavoratori ha **elevati livelli di benessere** sia come singoli sia come leader. Quali sono le loro caratteristiche? Sono **adattabili, resilienti** e possono avere un impatto estremamente positivo sulla produttività, oltre a creare sicurezza psicologica e fiducia in un contesto di squadra. Tuttavia, queste persone sono a **elevato rischio di burnout**, a causa di un carico di lavoro più elevato e per le troppe responsabilità che devono assumersi: questi fattori, infatti, possono comprometterne le abilità innate. ## Offrire maggiori occasioni di lavoro da remoto Al di là della classificazione, lo studio di McKinsey propone qualche suggerimento per **elevare le persone fino alle categorie di lavoratori più soddisfatte** e quindi più produttive. Per prima cosa serve **analizzare le motivazioni** di chi appartiene alle “Thriving stars”: i dati dimostrano che i lavoratori più brillanti hanno maggiori probabilità di essere **a proprio agio nei modelli ibridi** e di lavoro a distanza, motivo per cui le aziende dovrebbero **rompere il pregiudizio sul lavoro da remoto** in favore di maggiore autonomia e flessibilità, definendo più momenti dedicati alle nuove modalità di collaborazione, condivisione e di tutoraggio. Per i manager è un’ulteriore sfida che deve spingere a esplorare **nuove forme di condivisione** per recuperare le persone che possono ancora dare un valido contributo all’organizzazione, abbandonando i pregiudizi. In sintesi, però, la ricerca evidenzia, ancora una volta, **l’importanza di conoscere le proprie persone**: è questa la ‘ricetta’ per mantenere l’azienda stessa in buono stato di salute. E con alti tassi di produttività.