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title: CIO, da esperto di tecnologie a sviluppatore di relazioni
description: Non serve ricordare che siamo di fronte a un periodo di grande cambiamento guidato dall’estrema necessità di digitalizzare la maggior parte delle operation, nonché di sviluppare punti di contatto digitali con i clienti e di ottimizzare gran parte dei processi delle nostre imprese. L’Industria 4.0 è...
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date: 2017-07-06
modified: 2025-09-17
author: Redazione
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categories: [Fabbrica]
tags: [Fabbrica Futuro, "cdo|cio|Digital Transformation|ruolo cio|trasformazione digitale"]
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# CIO, da esperto di tecnologie a sviluppatore di relazioni

![CIO, da esperto di tecnologie a sviluppatore di relazioni](https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2017/07/Cio-1-1024x682.jpg)

Non serve ricordare che siamo di fronte a un **periodo di grande cambiamento** guidato dall’estrema necessità di **digitalizzare la maggior parte delle operation**, nonché di **sviluppare punti di contatto digitali con i clienti** e di ottimizzare gran parte dei processi delle nostre imprese. **L’Industria 4.0 è alle porte**, le nostre aziende sono alla disperata ricerca di una **dimensione organizzativa e di competenze** che possa portarle ottimizzazione dei processi e allo sviluppo di **nuovi modelli di business**.

Alcuni anni fa, **il CIO era una persona che riusciva a parlare di business con fatica**; non era in grado di promuovere se stesso in un mondo in cui spesso veniva considerato come un costo. **I dialoghi all’interno del team IT erano incomprensibili agli altri** e, di fronte alle necessità del business, venivano sempre richiesta un’analisi, una serie di specifiche tecniche e, infine, una firma per poter iniziare lo sviluppo o l’acquisto di qualsiasi tipo di tecnologia. Inoltre, il ruolo del team IT nella fase di manutenzione subiva una specie di ombreggiatura da funzionamento.

Questo fenomeno sarà sicuramente capitato anche a voi: avveniva quando il vostro pc o il vostro apparecchio digitale si bloccavano, la Rete non funzionava, oppure avevate perso un file importante. L’effetto era immediato e i livelli di servizio, gli SLA, tutti i processi ITIL e quant’altro, se ne andavano in fumo in meno di cinque minuti. **L’IT veniva ricordato solo quando qualche servizio non funzionava**. La frase magica è sempre stata la stessa: “Hanno toccato qualcosa, prima funzionava!”.

## I progetti ERP hanno trasformato l’IT in un costo

Nella parte di innovazione e di gestione progetti, a rincarare la dose sono arrivati i **progetti colossali proposti e gestiti da alcune società di software**, in particolar modo nell’area ERP, che quasi sempre hanno sviluppato risultati pesantemente fuori budget e scopo. Il *Chaos Report* del 2015 di Standish Group ha **analizzato un campione enorme di progetti**, più di 50mila, e ne ha verificato le prestazioni **comparando ‘l’approccio agile’ a quello ‘tradizionale’**.

La fotografia che ne è uscita risulta drammatica:** i progetti tradizionali per il 29% falliscono, per il 60% sono fuori tempo e/o fuori budget, mentre solo l’11% rispetta le tre dimensioni costo, tempo ****e contenuti**. Gran parte, oserei dire la maggioranza, dei **progetti ERP viene ancora gestita con metodologie tradizionali ‘waterfall’** dove le specifiche iniziali, i contenuti funzionali e tecnici, i costi e i rischi, vengono letteralmente ‘blindati’ fino alla fine del progetto.

Inoltre, **la fase di selezione del sistema ERP si basava nel 90% dei casi sull’analisi della copertura funzional**e e non sulla simulazione dei processi core dell’azienda. Questo approccio, sperando che nella selezione si fosse utilizzato almeno un metodo, creava un evidente **disaccoppiamento tra processi di business e performance** effettive del sistema implementato. In alcuni casi, a condire questo fenomeno vi è stata la **mancanza di verticalizzazione dei sistemi**. Nati e sviluppati, per esempio, in ambiente bancario o assicurativo, venivano e vengono tutt’ora proposti ad aziende manifatturiere o di nicchia. La frase magica era del tipo: “È solo una questione di parametrizzazione”.

**L’immagine del CIO si è trasformata** progressivamente **da figura tecnologica e di riferimento a costo, a figura passiva, a creatore di complessità** e, ancora peggio, a collo di bottiglia. Nel mondo delle PMI la situazione era ancora più tragica: l’IT manager, se riconosciuto come tale, viveva una **condizione di paralisi e di immobilismo** orientato alla protezione dei sistemi attuali, per quanto vetusti, anziché alla sua sopravvivenza psico-fisica.

## L’arrivo del CDO

Oggi assistiamo a una proliferazione di **iniziative digitali capitanate dal CEO** che ha capito che il più grande rischio della digitalizzazione è quello di non farla. Il risultato? **Il CEO raramente assegna progetti di trasformazione digitale al CIO**. In un rapporto del 2016 di NextValue si evince che l’83% del budget IT, in termini di spesa, viene utilizzato per mantenere i sistemi e solo il 17% ripartito a progetti di innovazione e nuovi progetti.

Un viaggio così complesso e divergente rispetto alle esperienze passate può essere guidato solo da una persona che non necessariamente abbia una dimestichezza profonda con le tecnologie, una **figura non contaminata dai tecnicismi**, ma con una **propensione alla gestione di team**, una** leadership forte** e una **gestione attenta dei vari stakeholder**: il **CDO**. Il CDO, secondo Gartner, dovrebbe fare il suo ingresso ufficiale all’interno delle aziende principali proprio nel 2017 con una presenza pari al 50%.

Sicuramente questa nuova figura non è ancora ben delineata. D’altro canto, le aziende sanno benissimo che averlo significa aver preso un **impegno serio con i propri clienti** nei confronti della digitalizzazione, come ha detto Carolyn Brown, CIO della Durham University: “**Essere un CDO vuol dire fare esattamente quello che un buon CIO avrebbe sempre dovuto fare**, ovvero **mettere assieme business e tecnologie** in modo da aiutare il business a fare un balzo in avanti”.

## La mia vita da CIO

**Sono stato CIO per più di 15 anni** e capisco molto bene cosa significa essere sotto pressione e gestire il rischio legato alla continuità. Ricordo ancora le attività di notte, nei weekend, il roll-out dell’ERP, 10 Paesi in 11 mesi e quando, alla fine di luglio 2012, il database del nostro sistema di produzione decise di fermarsi per 40 minuti. Sono momenti che non auguro a nessuno. Situazioni di stress al limite, ma che venivano compensati da uno spirito di squadra e di solidarietà che i miei colleghi dell’IT mi hanno fatto sempre sentire.

**Dal 2015 sono passato dal mondo dell’IT al mondo della supply chain** e per questo amo definirmi ‘uomo di mezzo’. Che cosa sta succedendo **all’interno della supply chain**? Esattamente quello che tutti i CIO si aspettavano da anni: **si parla la lingua dell’IT**, si sviluppano progetti digitali e si investono tempo e risorse nell’Industria 4.0. Poter sfruttare l’esperienza progettuale e la velocità decisionale, che è propria del mondo software in ambito supply chain e operation, non può che rappresentare un vantaggio competitivo per tutta l’azienda.

Ma allora, qual è la **ricetta per trasformare il CIO da follower a leader di un cambiamento digitale** che il mondo delle imprese sta urgentemente chiedendo? Non esiste una formula unica, ma una serie di dimensioni e approcci che potrebbero dare dei segnali importanti al management dell’azienda ed evitare la definitiva etichettatura di ‘tecnico IT’ che tutti cercano di evitare. È una **forma di ‘de-digitalizzazione’ che non rinnega il passato**, ma tende a elaborare e a **indirizzare le energie verso approcci e metodi** che alla lunga migliorerebbero oltre alla vita sociale dei CIO, le performance digitali delle aziende.

**L’articolo completo è stato pubblicato sul numero di Maggio 2017 di *Sistemi&Impresa*.**

**Per leggere l’articolo completo – acquista la versione .pdf scrivendo a** [daniela.bobbiese@este.it](mailto:daniela.bobbiese@este.it)

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