---
title: "Cultura organizzativa, la leva per innovare %%sep%% %%sitename%%"
description: "Senza cultura organizzativa non c’è innovazione radicale: ad Alpha Innovation Live, Susann Fiedler spiega perché i leader devono premiare l’apprendimento."
featured_image: https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2026/09/image-3-1024x613.jpg
date: 2026-09-28
modified: 2026-09-30
author: Dario Colombo
url: https://www.paroledimanagement.it/fabbrica/cultura-organizzativa-innovazione/
categories: [Fabbrica]
tags: [Alpha Innovation Live, cultura innovazione, innovazione radicale]
---

# Per innovare ci vuole cultura (organizzativa)

![Due relatori sul palco di Alpha Innovation Live 2026 al NOI Techpark di Bolzano](https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2026/09/image-3-1024x613.jpg)

Non c’è **innovazione radicale senza una adeguata cultura organizzativa** dell’azienda. È la tesi di **Susann Fiedler**, Professoressa di Business and Psychology presso il Dipartimento di Strategy and Innovation della Vienna University of Economics and Business. Ne ha parlato durante **l’edizione 2026 di *Alpha Innovation Live***, la conferenza annuale organizzata dal NOI Techpark di Bolzano: all’evento, la docente ha offerto un **contributo della psicologia organizzativa** concentrandosi sull’atteggiamento delle persone rispetto all’innovazione.

Per aprire l’intervento, ha affrontato il bias secondo cui le persone sarebbero caute e vogliono **affrontare con pazienza i cambiamenti**; la questione, però, riguarda **quanto le aziende sono in grado di incentivare l’innovazione**. In Italia – ma più in generale in Europa – c’è una **forte attenzione sulla prestazione** e sulla corretta esecuzione delle attività; ma innovazione significa fare le cose in modo nuovo. Non c’è una risposta corretta univoca quando si entra nell’ambito innovativo; anzi, **per definizione si affronta una condizione di ambiguità**. E questa situazione, specialmente in età adulta, è difficile da accettare.

Fiedler ha poi proposto una **riflessione sul concetto dell’*outcome bias***. Quando un’iniziativa produce un buon risultato, se ne deduce che la decisione presa a monte fosse corretta; tuttavia, **questo meccanismo limita la capacità decisionale** in ambiti incerti, perché una decisione può infatti essere corretta nel merito, ma diversi fattori, intervenuti successivamente, possono aver cambiato l’esito finale. Dunque, **giudicare solo il risultato espone al rischio di valutazioni sbagliate**. Inoltre, è noto che le persone non vogliano correre rischi e **preferiscono adattarsi al sistema** piuttosto che mettere a repentaglio la propria posizione.

## Creare un sistema che celebri gli errori

Da qui se ne deduce che **è il sistema stesso che frena certi comportamenti**. Quante sono le organizzazioni nelle quali si può dire apertamente di aver sbagliato? Quante bloccano l’iniziativa delle persone che hanno paura di agire in modo diverso? Meglio sarebbe, secondo Fiedler, **celebrare gli errori da cui si può imparare**, visto che il valore della sperimentazione sta proprio in ciò che si sta apprendendo. E **imparare dovrebbe essere il vero obiettivo delle imprese**, concentrate invece solo sui risultati.

Il suggerimento pratico offerto dalla docente riguarda la **reazione dei manager**: se qualcuno presenta un’iniziativa che non ha funzionato, la corretta reazione **è chiedere che cosa si è imparato dall’esperienza** piuttosto che limitarsi a osservare l’errore. **L’atteggiamento dei capi è determinante** per favorire le risposte: non basta chiedere alle persone di essere più innovative, bisogna lasciarle esplorare, **dividere le buone decisioni dai buoni risultati** e accettare i cambiamenti di opinione. L’innovazione non ha bisogno di persone che fanno le cose giuste, ma che **abbiano il coraggio di fare**.

Chiamato a esprimersi sulla misura in cui la **struttura e la cultura della propria azienda creino le condizioni** per sviluppare nuove iniziative oltre alle attività del core business, il pubblico di *Alpha Innovation Live* si è orientato molto vicino al punto di equilibrio su entrambi gli assi: sull’asse tra **focalizzazione sul core business e libertà di esplorare nuove idee**, le risposte si sono distribuite quasi equamente (48% contro 52%); sull’asse tra **avversione al rischio e propensione a sperimentare**, il campione ha mostrato un orientamento leggermente più marcato verso la sperimentazione e l’apprendimento (44% contro 56%).

## Creare spazi sicuri per liberare le idee innovative

Il commento dei dati si è intrecciato con il confronto tra **Harald Oberrauch**, Presidente di Technicon AG, e **Jelena Spanjol**, Professoressa e Direttrice dell’Institute for Innovation Management della LMU Monaco. Oberrauch ha aperto il confronto dichiarando di **non condividere del tutto l’approccio proposto sull’innovazione**, perché a suo avviso non vale allo stesso modo per i processi vecchi: lui stesso, ha spiegato, si posizionerebbe in mezzo, tra core business e innovazione.

L’esperienza di una delle sue aziende (Durst) è passata **da apparecchiature da camera oscura a sistemi di stampa digitale industriale** ad alte prestazioni e si sta espandendo verso tecnologie avanzate per la produzione digitale, l’automazione e l’industrial manufacturing, con il **continuo affiancamento di nuovi progetti** al core business. Per arrivare a questo traguardo, l’imprenditore si è **impegnato nella creazione di una cultura orientata all’innovazione**: ogni venerdì in azienda c’è un **confronto aperto per trovare idee innovative**; quando una persona porta in azienda un’idea, la prassi è andare a verificare sul campo se esiste una reale domanda di mercato; **è previsto un budget a chi vuole intraprendere un percorso di innovazione** in una logica di spin-off.

Spanjol ha spostato il **confronto su un piano più strutturale**, chiedendosi innanzitutto dove si verifichi solitamente l’innovazione radicale: può trattarsi di uno spazio fisico – un’aula dedicata, oppure un luogo fuori dall’impresa – o di uno spazio digitale, tramite piattaforme pensate per raccogliere nuove idee. A questi elementi, però se ne devono aggiungere altri due molto rilevanti sul **fronte decisionale** (come sono prese le decisioni?) e su quello delle **strutture manageriali** (esiste un referente per l’innovazione, magari il Chief Innovation Officer?).

Proprio su questo punto, però, Oberrauch ha proposto una visione diametralmente opposta, perché ha spiegato che **nelle sue organizzazioni non esiste una figura dedicata all’innovazione**, perché l’innovazione deve essere nella testa di tutti. Tuttavia, c’è un comitato – formato da tre persone – che valuta le idee nuove e per sua esperienza i **migliori risultati si sono verificati quando in questo board non c’era la stessa opinione** sulle proposte.