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title: "Il ruolo dell’IT Ambidexterity nel cambiamento delle imprese"
description: La sfida che le organizzazioni hanno davanti oggi non è una questione di investimento in asset tecnologici, piuttosto di sviluppo di nuove capacità organizzative. È una sfida basata sull’esplorazione digitale, imprenditoriale e knowledge based diffusa, che implica un cambiamento nelle pratiche manag...
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date: 2019-05-13
modified: 2025-09-17
author: Redazione
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categories: [Fabbrica]
tags: [Fabbrica Futuro, "exploitation|exploration|IT ambidexterity|organizational agility"]
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# Il ruolo dell’IT Ambidexterity nel cambiamento delle imprese

![Il ruolo dell’IT Ambidexterity nel cambiamento delle imprese](https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2019/05/IT_Ambidexterity-1.jpg)

La sfida che le organizzazioni hanno davanti oggi non è una questione di investimento in asset tecnologici, piuttosto di **sviluppo di nuove capacità organizzative**. **È una sfida basata sull’esplorazione digitale**, **imprenditoriale e *knowledge* based diffusa**, che implica un cambiamento nelle pratiche manageriali e nell’*organization design* (Malecki e Moriset, 2007). Questi tre ingredienti sono **la chiave per comprendere la Digital transformation** e pongono la domanda: come l’esplorazione e le pratiche imprenditoriali interagiscono con gli artefatti digitali per costruire nuovi processi organizzativi?

## Organizational agility e IT Ambidexterity

I modelli più consolidati di gestione del cambiamento **partono dalla concezione della progettazione e del cambiamento organizzativo come attività ‘‘razional-centralizzate’’** (Perrone, 1990) guidate dall’alto da un ristretto gruppo di top manager che per massimizzare la probabilità di successo del processo di implementazione devono tenere conto della complessità sociale e psicologica del contesto organizzativo e degli attori che lo popolano.

Ma questa concezione è ancora sufficiente a soddisfare i fabbisogni di velocità, flessibilità, adattabilità imposti dall’ambiente di business di oggi (Bennett e Lemoine, 2014)?** Il classico modello “*unfreeze-change-refreeze*”** (Lewin, 1947), che descrive come ancora adesso la gran parte dei manager approcci il cambiamento organizzativo, **non descrive più la realtà delle imprese di oggi**. Qualsiasi organizzazione ‘congelata’ diventa rapidamente irrilevante; **ciò di cui abbiamo bisogno è la costante sperimentazione con nuovi modelli operativi, modelli di business e modelli di management** (Hamel e Zanini, 2014).

Sta diventando urgente **passare dal paradigma del Change management centralizzato a quello dell’organizational agility** diffusa. L’*Agile organization*, concetto inizialmente sviluppato nel settore del software, **è un’impresa che sa cambiare continuamente** e adattare se stessa ai mutamenti dinamici nei mercati attraverso un approccio sistematico all’innovazione dei processi in costante rapporto con il cliente (Zain et al., 2005).

Un alto grado di *organizational agility*** aiuterà l’impresa a reagire meglio dall’emergere di nuovi concorrenti**, allo sviluppo di nuove tecnologie disruptive e a cambiamenti repentini nelle condizioni generali del mercato. In linea con questo paradigma, la gestione strategica delle risorse organizzative digitali **ha attirato l’attenzione della ricerca come abilitatore dell’*organizational agility*** (Bharadwaj, 2000; Tallon e Pinsonneault, 2011).

In particolare, con i continui progressi nelle tecnologie digitali, **l’IT* ambidexterity* è stata riconosciuta come una competenza fondamentale che può abilitare l’*organizational agility* e migliorare le performance dell’impresa** (Subramani, 2004). Ma che cos’è l’IT *ambidexterity* e come è correlata alle dinamiche di adattamento degli utenti alle tecnologie digitali citate sopra?

Gli studiosi dell’apprendimento organizzativo hanno finora identificato **due modi distinti e in tensione dialettica tra loro per mezzo dei quali le imprese influenzano le loro risorse e competenze: *exploration* ed *exploitation*** (Levinthal e March, 1993; March, 1991), dove:

• *exploration* si riferisce agli sforzi di **apprendimento e scoperta su come combinare e ricombinare potenziali risorse** in modi nuovi per creare nuove *capability* e opportunità (Raisch et al., 2009; O’Reilly e Tushman, 2013);

• *exploitation* si riferisce **all’utilizzo efficiente e all’affinamento di risorse esistenti** mediante processi noti (March, 1991; Raisch et al., 2009).**



**L’*organizational ambidexterity* è il simultaneo perseguimento dei due processi** ed è ritenuta molto desiderabile per le organizzazioni moderne in quanto devono far fronte sistematicamente a cambiamenti repentini nel contesto di business (Tushman e O’Reilly, 1996; Duncan, 1976). Insomma, per essere rapida nella risposta ai cambiamenti ambientali, l’impresa dovrebbe **essere capace di condurre parallelamente sia l’*exploration* sia l’*exploitation*** in modo che questi processi siano complementari l’uno dell’altro e si bilancino, invece di incrementare la tensione fra i due (Raisch et al., 2009; Gibson e Birkinshaw, 2004; Raisch e Birkinshaw, 2008).

Il dualismo *exploration-exploitation*, assieme a quello *cooperation-competition* e* institutional conformity-agency* (Heugens et al., 2009), è uno dei paradossi organizzativi (Lewis, 2000) che la letteratura manageriale sostiene **dovrebbero essere affrontati con apertura mentale dal management**, considerando ognuno di loro una fonte di opportunità, evitando di affrontarli pregiudizialmente come alternative incompatibili.

Così facendo i manager possono trovare un modo **per sfruttare le forze complementari insite in ogni paradosso** (Khanagha et al., 2014) a beneficio dell’agilità organizzativa. Per questo Ricciardi et al. (2016) propongono di estendere il costrutto di *organizational ambidexterity* a tutti e tre i paradossi organizzativi. **L’IT *ambidexterity* **è un particolare caso di* organizational ambidexterity* ed è definita **come la capacità dell’impresa di seguire contemporaneamente *exploration* ed *exploitation*** nel management delle risorse informatiche e nelle pratiche che potrebbero essere un antecedente dell’agilità organizzativa (Patterson et al., 2009; Lee et al., 2015).

[A questo link si può consultare la bibliografia completa](https://www.benessereorg.it/il-cambiamento-delle-imprese-nella-digital-transformation-il-ruolo-dellit-ambidexerity/).

L'articolo completo è pubblicato sul numero di Gennaio-Febbraio 2019 di *Sviluppo&Organizzazione*. Per informazioni sull'acquisto di copie e abbonamenti scrivi a[daniela.bobbiese@este.it](mailto:daniela.bobbiese@este.it)(tel. 02.91434400)