--- title: "La pianificazione e il controllo di gestione che si dovrebbero fare… ma non si fanno" description: Nell’attuale contesto ambientale, pianificare e controllare la gestione sembrano due attività impossibili da svolgere e invece risultano quasi indispensabili per un efficace gestione d’impresa nel tempo. Con queste attività si definisce la direzione di marcia strategica nella quale si desidera che l... featured_image: https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2017/05/Planning-1-1024x682.jpg date: 2017-05-10 modified: 2025-09-17 author: Redazione url: https://www.paroledimanagement.it/fabbrica/la-pianificazione-controllo-gestione-si-dovrebbero-non-si-fanno/ categories: [Fabbrica] tags: [Fabbrica Futuro, "controllo gestione|gestione impresa|pianificazione"] --- # La pianificazione e il controllo di gestione che si dovrebbero fare… ma non si fanno ![La pianificazione e il controllo di gestione che si dovrebbero fare… ma non si fanno](https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2017/05/Planning-1-1024x682.jpg) Nell’attuale contesto ambientale, **pianificare e controllare la gestione sembrano due attività impossibili da svolgere** e invece risultano quasi **indispensabili per un efficace gestione d’impresa nel tempo**. Con queste attività si definisce la **direzione di marcia strategica** nella quale si desidera che l’impresa si muova e si fanno verifiche sistematiche per capire se ci si stia muovendo nella direzione desiderata. In Italia c’è una scuola di pensiero molto diffusa: **c’è la crisi e il futuro è incerto e allora è inutile pianificare**. Tuttavia se si riflette, si può cogliere un aspetto fondamentale: è proprio la **difficoltà di interpretare il futuro** che richiede una particolare attenzione al futuro e alla necessità di **pianificare le attività aziendali**. Non nei dettagli, ma nelle macro azioni da intraprendere e nelle risorse umane, tecniche e finanziarie necessarie per intraprenderle. Purtroppo nelle prassi aziendali si pianificano e controllano tante cose, ma non sempre sono quelle rilevanti. Questo anche perché **gli aspetti gestionali rilevanti cambiano nel tempo** e oggi sono molto diversi rispetto a quelli del passato. Così per anni ci si è **concentrati sulla redditività** e ci si è limitati a considerare il **controllo come un momento di monitoraggio**, da effettuare più volte durante lo svolgersi della gestione e finalizzato a verificare i risultati effettivi alla data, rispetto a quanto pianificato e budgettato. Ma questa è **un’attività di verifica e non di management control** nella sua accezione più ampia. Il momento più delicato del controllo, infatti, è quando si scelgono gli obiettivi da perseguire e si definiscono poi, per ognuno di questi, i target. **Questi obiettivi oggi dovrebbero essere collegati e allineati alla strategia aziendale**. L’attuale **contesto ipercompetitivo** impone strategie esplicite e flessibili alle quali deve, con altrettanta flessibilità e trasparenza agganciarsi il controllo di gestione. Negli Anni 80-90 era sufficiente che il controllo fosse centrato sulla dimensione eco-fin della gestione operativa. Poteva limitarsi a osservare solo questa dimensione della performance aziendale. Un controllo attento alle dinamiche dei ricavi, che teneva **sotto osservazione i costi in modo che rimanessero in linea con il budget**; approvava gli investimenti che promettevano una redditività prospettica in linea con quella programmata. **Il budget era lo strumento fondamentale di questo controllo**, oggi non può più essere così. Questo controllo 'tradizionale' nel nuovo contesto competitivo sarebbe parziale e talvolta **potrebbe anche essere pericolosamente distorcente della realtà**. Nell’era dell’ipercompetizione **al centro delle attenzioni deve esserci la strategia aziendale** e il conseguente posizionamento strategico dell’impresa. I sistemi Ecofin-centrici hanno mostrato la loro pericolosità. Hanno generato talvolta atteggiamenti gestionali caratterizzati da **miopia manageriale**. Hanno separato la gestione operativa dalla strategia e hanno fatto cadere nella trappola delle performance annuali. Così la pianificazione e il controllo di gestione che si dovrebbero fare, ma non si fanno, dovrebbero essere **diversi da quelli tradizionali**. Non si tratta più di fare la pianificazione strategica tradizionale, che è ormai fallita, ma di: **realizzare uno scenario planning**, per poter formulare una strategia di medio-lungo termine; **creare un legame tra strategia e gestione operativa** (*planning for result*); **pianificare le risorse necessarie per dare seguito alla strategia deliberata in termini di risorse umane, tecnologiche e finanziarie**. Non si tratta più di elaborare un budget sganciato dalla strategia, ma di: **stimolare il management a osservare le poche variabili di gestione operativa** condizionanti la realizzazione della strategia nel loro andamento negli anni; solo così si può uscire dalla trappola delle performance annuali; **stimolare il costante confronto** non solo con i concorrenti, ma con i principali competitor. Queste attività di pianificazione e controllo per essere realizzate efficacemente devono essere **rinnovate negli strumenti**. Uno di questi può essere la ***balanced scorecard***, che stimola a analizzare le performance con riferimento ad altre prospettive strategicamente rilevanti. In particolare, i clienti con il loro livello di soddisfazione e di fidelizzazione e i processi gestionali dai quali dipende la capacità di soddisfare e fidelizzare i clienti stessi. **Con questo strumento si riesce a indirizzare e guidare le azioni di gestione operativa**, arrivando ad elaborare dei budget dai contenuti profondamente diversi da quelli del passato: dei **budget strategici**. Altri strumenti utili per analizzare in modo diverso i costi sono quelli di **cost management**. Tra questi spicca l’*Activity Based Costing* per passare dal tradizionale controllo 'di quanto' e 'dove' si spende, al nuovo interrogativo: 'perché' si spende. Queste nuove attività, per essere adeguatamente distinte dalle precedenti possono essere anche descritte da un unico termine: **controllo strategico**. E si può creare anche un unico ufficio che metta insieme le attività di planner e controller: **l’Office of Strategy Management (OSM)**. Ma la di là delle sigle è importante **realizzare attività di planning e control frequenti e flessibili**, dove la strategia deliberata viene costantemente monitorata attraverso quella realizzata e, se necessario, modificata. Queste attività così rinnovate aiuteranno a **seguire con efficacia le dinamiche del posizionamento competitivo di un’impresa nel tempo e nello spazio competitivo**. Queste nuove attività sono quelle che trovano occasioni di approfondimento nell’ambito dell’Advanced Planning and Control Program, progettato e realizzato, quest’anno nella sua quarta Edizione, da Liuc Business School