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title: L’Agile per l’innovazione digitale delle aziende
description: "Il lavoro di squadra, la capacità di adattamento, l’approccio sperimentale, la Customer e l’Employee centricity, i nuovi modelli organizzativi e di leadership: sono questi gli elementi chiave da introdurre in azienda, o su cui lavorare, per intraprendere un percorso di trasformazione Agile. La strad..."
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date: 2023-03-24
modified: 2025-09-17
author: Redazione
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categories: [Fabbrica]
tags: [Fabbrica Futuro, "Agilità aziendale|lean|Organizzazione agile"]
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# L’Agile per l’innovazione digitale delle aziende

![L’Agile per l’innovazione digitale delle aziende](https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2023/03/Lean-manufacturing-FF.jpg)

Il lavoro di squadra, la capacità di adattamento, l’approccio sperimentale, la Customer e l’Employee centricity, i nuovi modelli organizzativi e di leadership: sono questi gli elementi chiave da introdurre in azienda, o su cui lavorare, per **intraprendere un percorso di trasformazione Agile**. La strada verso questa nuova capacità di adattamento da parte di organismi complessi come le organizzazioni è difficile e merita una profonda riflessione prima della partenza, in modo da dotarsi delle** giuste risorse, competenze e attitudini** per compiere il viaggio.

Se attivare un piano di cambiamento Agile è relativamente semplice, non mollare di fronte ai primi inevitabili ostacoli, è la vera sfida. Occorre essere pronti ad **affrontare un’elevata resistenza a tutti i livelli aziendali,** occorre investire risorse nell’evoluzione di pratiche consolidate e diffuse da anni, occorre misurare gli impatti generati e aggiustare continuamente la rotta.

## Motivazioni e obiettivi del cambiamento devono essere definiti

**Definire in modo chiaro le motivazioni e gli obiettivi del cambiamento** è il primo passo da compiere, può sembrare un’azione ovvia, ma è tra le più complesse che ci si trova ad affrontare; d'altronde iniziare un viaggio senza scegliere una meta precisa può risultare rischioso, almeno nel contesto aziendale.

È importante **interrogare i diversi stakeholder (Top e Middle management)** e definire cosa ci si aspetta dall’introduzione delle nuove **pratiche agili di lavoro**: aumento della produttività, riduzione dei tempi di rilascio del software, incremento della qualità delle soluzioni tecnologiche, aumento della soddisfazione di clienti e dipendenti? Il tempo speso in questa complessa azione di scansione delle attese è sempre ben investito! È solo grazie alla** definizione a priori del perimetro di azione** e alla traduzione delle ambizioni in indicatori specifici che, monitorando i risultati (per esempio, tramite gli Objective key results, OKR), si ha prova dell’efficacia del percorso o della necessità di cambiare traiettoria; inoltre, oggettivare i risultati protegge da valutazioni estremamente soggettive o parziali o strumentali.

In questa prima fase è facile arenarsi: temere di non avere le idee sufficientemente chiare per tradurre in numeri le proprie aspettative e mollare, sposta questo sforzo di chiarimento degli obiettivi a una fase successiva. Il timore di sbagliare è naturale, ma** meglio avere degli indicatori da rivedere e aggiustare**, piuttosto che non averne affatto.

Il rischio di chiarire obiettivi e relativi indicatori solo dopo aver avviato il percorso è quello di cercare poi conferma della bontà di quanto fatto scegliendo solo metriche che validino il lavoro svolto, rendendo di fatto inutile e inefficace il sistema di monitoraggio.

Nei percorsi di trasformazione è importante **definire a monte il perimetro d’azione** e i risultati attesi: ciò permette di** auto-diagnosticare l’impatto dell’iniziativa**, rivedere le azioni per ottenere maggiore efficacia ed evitare di essere trasportati dalle emozioni (sia di eccessiva positività sia di completa negatività) e dall’auto-celebrazione. Sessioni aziendali dedicate a questo sono una pratica a cui non si deve rinunciare.

Come procedere? Un esempio è selezionare le direzioni maggiormente impattate dalla trasformazione agile (per esempio Informatica, Operations, Business Unit, HR) e** intervistarne i Direttori e/o i diretti riporti, predisponendo un questionario e una dashboard con alcuni indicatori** (di tempo, costo, qualità, produttività) per facilitare il colloquio e per evitare il “blocco da foglio bianco”.

Al termine delle interviste, la condivisione con tutti gli stakeholder coinvolti è un passaggio che consoliderà il lavoro e garantirà trasparenza e ingaggio.

In questa fase si testa anche il sistema di monitoraggio da applicare, la sua possibile diffusione e maturità; ciò è alla base della **cultura Data driven**, cioè guidata dai dati, un altro elemento dell’agilità, che ci suggerisce di prendere le decisioni sulla base di informazioni oggettive e non su percezioni, sensazioni o prassi. Per esempio, interrogarsi su quale sia il **fabbisogno informativo del Product owner**, in termini di dati, informazioni, insight, dashboard, supporti decisionali, ecc., può essere un modo molto efficace per concretizzare questo orientamento Data driven: si è forse più abituati a pensare al Product owner come risolutore di problemi di business altrui, molto meno come destinatario egli stesso di sistemi di data analytics.

L’articolo integrale è pubblicato sul numero di Marzo 2023 di *Sistemi&Impresa*.

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