--- title: Lean Digital CFO, dai costi ai flussi di spesa description: Il compito principale del CFO consiste nel controllare e analizzare le performance economiche e finanziarie dell’impresa. Deve spiegare i risultati finanziari raggiunti a tutti gli interlocutori dell’azienda utilizzando report che riepilogano informazioni raccolte ed elaborate secondo schemi e metod... featured_image: https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2017/03/lean4-1-1024x683.jpg date: 2017-03-11 modified: 2025-09-17 author: Redazione url: https://www.paroledimanagement.it/fabbrica/lean-digital-cfo-dai-costi-ai-flussi-spesa/ categories: [Fabbrica] tags: [Fabbrica Futuro, "azienda lean|cfo digital|cfo lean|supply chain|value stream"] --- # Lean Digital CFO, dai costi ai flussi di spesa ![Lean Digital CFO, dai costi ai flussi di spesa](https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2017/03/lean4-1-1024x683.jpg) Il compito principale del [CFO](https://www.oracle.com/it/applications/enterprise-resource-planning/roles/chief-financial-officer/modernfinance/index.html?sc=OtherSocial-Oracle-ER-OT-FabbricaFuturo) consiste nel **controllare e analizzare le performance economiche e finanziarie dell’impresa**. Deve spiegare i risultati finanziari raggiunti a tutti gli interlocutori dell’azienda **utilizzando report che riepilogano informazioni raccolte ed elaborate** secondo schemi e metodi, deve spiegare cause ed effetti di fenomeni aziendali o, se vogliamo, come la performance operativa determina risultati finanziari rilevanti.   [Esistono svariati strumenti](https://www.oracle.com/it/applications/performance-management/solutions/index.html?sc=OtherSocial-Oracle-ER-OT-FabbricaFuturo)** da utilizzare per stabilire rapporti di causa-effetto tra performance operativa e finanziaria** (budget, forecast, analisi di varianze) così come sistemi di comparazione tra produzione pianificata e ottenuta. Tra questi anche sistemi di costificazione della produzione a standard e quelli cosiddetti “activity based”.   Tutti questi sistemi hanno una caratteristica che li accomuna: utilizzano analisi di serie storiche di costi; sono talvolta** complessi e si basano sull’analisi di una differenza da un piano**. Il problema con questo approccio è che **il costo è già avvenuto e tutto ciò siamo in grado di dire è il perchè il costo si sia verificato** e di quanto si discosti dalla previsione di budget. Queste metodologie sono piuttosto popolari, purtroppo, e sono **basate su serie storiche di costi**. Cosa che le rende strumenti di governance complessi, se non addirittura inutili.   Per un’azienda Lean o una che stia intraprendendo [un cammino per digitalizzare il proprio business](https://www.oracle.com/it/corporate/features/power/index.html?sc=OtherSocial-Oracle-ER-OT-FabbricaFuturo), la cosa è evidente. Effettuare un **percorso di digitalizzazione senza avere fondamenta Lean solide** è un’avventura che rischia di creare più danni che benefici. Le ricompense sono tuttavia enormi e **il CFO ha un ruolo critico nel successo di un’azienda che voglia divenire Lean e **[Digitale.](https://go.oracle.com/LP=43804/?elqCampaignId=75208&src1=EX:PW::&src2=Fabbricafuturo)   **Un CFO di un’azienda Lean dovrebbe concentrarsi sui flussi di spesa, non sui costi**. Nel cercare di calcolare i costi di qualsiasi cosa, prodotto, cliente, processo, si compiono esercizi di allocazione che generano informazioni scarsamente utili, perché le basi di allocazione hanno poco o nulla a che fare con la causa primaria del costo stesso. **Per controllare la spesa occorre controllarne le cause e queste dipendono dalle pratiche e dai processi che le generano**. Un approccio al controllo di gestione focalizzato sui flussi che generano valore rende possibile questa connessione tra performance operative e finanziarie.   ## Riorganizzarsi per flussi di valore   Se il compito dell’azienda è produrre utili o meglio valore (value) perché non **organizzare l’intera azienda in quest’ottica, per centri di profitti**? Perché utilizzare ancora strutture organizzative per dipartimenti funzionali, aggregazioni logiche gerarchiche aggregate per aree di competenza? Questo (approccio storico) genera **silos funzionali che possono riportare finanziariamente solo costi che devono poi essere riallocati** per produrre viste di [redditività](https://go.oracle.com/LP=46335?elqCampaignId=86358&src1=EX:PW::&src2=Fabbricafuturo).   Perché non pensare la **struttura in funzione dei flussi di attività che generano valore**? **Occorre passare da una logica di processo a una di flusso di valore** (il value stream appunto). La differenza tra processo e value stream sta nel fatto che un processo non necessariamente genera ricavi, un value stream sì.   **Ogni azienda può avere molteplici value stream** nei quali sono identificate tutte le attività necessarie alla generazione del valore per il cliente. Di fatto questo approccio equivale a dire che **un’azienda ha molteplici [supply chain](https://www.oracle.com/it/applications/supply-chain-management/index.html?sc=OtherSocial-Oracle-ER-OT-FabbricaFuturo)**, che queste sono centri di profitto le cui competenze vanno ben al di là di quelle tipiche della supply chain, devono **comprendere e controllare skill finanziarie, di marketing, di vendita e altro**.   Il **modello di controllo che questa riorganizzazione comporta è radicalmente diverso**. L’approccio tradizionale tipico della produzione di massa (sempre valido se siamo mass manufacturers) dello standard costing non può che produrre mostri decisionali.   ## Oltre lo standard costing   **Il sistema a costi standard è un sistema a 'somma zero'**: cambiare qualsiasi parte del sistema di controllo rialloca solamente in maniera differente sia i costi tra i prodotti siai tassi di assorbimento dei costi e delle varianze. **L’unico modo per ridurre i costi resta sempre e soltanto spendere meno** e, per spendere meno, devo controllare i processi operativi. Se utilizzo un sistema di controllo a costi standard, o meglio, solo un sistema a costi standard,** l’intera azienda tenderà ad allinearsi organizzativamente su questo annullando i migliori sforzi di controllo della spesa**.   Prendiamo peresempio i costi per il materiale di produzione (o componenti acquistati). Il sistema tradizionale a costi standard ci indica che il **criterio principale di valorizzazione del costo del materiale è il prezzo di acquisto**. **Un’azienda Lean** sa bene che il prezzo è solo parte della relazione con il fornitore e **considera gli impatti economici finanziari che lead time, consegne e qualità producono nell’intera catena del valore**. Tutti e quattro i componenti devono essere considerati per determinare che performance si avranno nella value chain.   **L’obiettivo di un’azienda Lean è di avere un flusso continuo che attraversa la [catena del valore](https://www.oracle.com/it/applications/supply-chain-management/features/digitizing-supply-chain.html?sc=OtherSocial-Oracle-ER-OT-FabbricaFuturo)**. Avere solo l’effettiva quantità necessaria riduce il fabbisogno di liquidità, tempi di consegna puntuali favoriscono la sincronia di produzione. La qualità migliorerà la resa del materiale e comporterà quindi minori acquisti grazie alla riduzione di scarti o ri-lavorazioni.   ## Produttività del lavoro e capacità produttiva     **Il costo del lavoro è un altro esempio**. Ci si focalizza spesso su misurazioni come numero di teste e ore di straordinario o da un punto di vista di costificazione del prodotto: incidenza mano d’opera sul totale costo. Il focus è sulla riduzione di questi KPI. L’importante per **un’azienda Lean** è comprendere le cause del costo del lavoro,** il tempo richiesto per svolgere un lavoro e la produttività del lavoro**.   In ultima analisi il **parametro fondamentale è la produttività misurata come rapporto tra prodotto spedito (attenzione non produzione) e ore lavorate**. Al migliorare della produttività si avrà un tasso di crescita delle spedizioni che cresce più velocemente delle ore lavorate. Significa che il **tasso di spesa in lavoro cresce meno rapidamente del tasso di crescita delle vendite e quindi l’utile incrementa**. Un **parametro target per tutti i CFO dovrebbe essere un incremento di produttività** (calcolata come sopra) del 20% annuo.   Se lo sforzo è il miglioramento costante della produttività, **la misura che occorre controllare in ogni decisione è la capacità produttiva**, intesa nella sua accezione estesa del value atream, non solo [supply chain](https://www.oracle.com/it/applications/supply-chain-management/features/digitizing-supply-chain.html?sc=OtherSocial-Oracle-ER-OT-FabbricaFuturo), ma anche vendite, marketing, finance stesso. Quanta capacità produttiva è a disposizione? Quanta può essere allocata a nuovi ordini? Questi nuovi ordini costituiscono incrementi permanenti della domanda o sono temporanei? In quali fasi del flusso di valore (del value stream) esistono i maggiori colli di bottiglia? Un sistema di governance deve poter facilitare le risposte a queste domande in maniera semplice e comprensibile per chiunque sia chiamato a decidere in un value stream. **Non è possibile pensare che solo il [Finance](https://www.oracle.com/it/corporate/features/power/index.html?sc=OtherSocial-Oracle-ER-OT-FabbricaFuturo) sia in grado di produrre i report necessari a supportare e ponderare questo tipo di decisioni**.   È importante comprendere che **i sistemi di controllo sono l’asse portante dei meccanismi decisionali aziendali** e talvolta certe indicazioni che questi forniscono potrebbero non essere ottimali, alcune decisioni di outsourcing o di dismissione di intere linee prodotto, per esempio, sembrerebbero non avere molto senso da un punto di vista finanziario, ma di questo ne parlerò in un altro articolo.   *Alessandro Evangelisti è Digital Finance & Supply Chain Cloud Evangelist di Oracle South Europe