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title: "L’IT in azienda tra sfide digitali e ritorno alle origini"
description: "A dispetto di tanti studiosi e analisti, un po’ ipocriti e un po’ catastrofisti, che la davano per spacciata a metà degli Anni 90, la funzione Sistemi Informativi (SI o IT) nel tempo si è evoluta e ha cercato di adattarsi ai cambiamenti del mercato e delle aziende con cui si trova a operare. "
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date: 2024-05-17
modified: 2025-09-17
author: Redazione
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categories: [Fabbrica]
tags: [Fabbrica Futuro, Trasformazione digitale, Tecnologia, Innovazione]
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# L’IT in azienda tra sfide digitali e ritorno alle origini

![L’IT in azienda tra sfide digitali e ritorno alle origini](https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2024/05/it_sito.jpg)

A dispetto di tanti studiosi e analisti, un po’ ipocriti e un po’ catastrofisti, che la davano per spacciata a metà degli Anni 90, la **funzione Sistemi Informativi (SI o IT)** nel tempo si è evoluta e ha cercato di adattarsi ai **cambiamenti del mercato e delle aziende** con cui si trova a operare. 

Sono state coniate tante **etichette organizzative **nel tempo, sia per la funzione sia per il suo responsabile (Direttore IT, CIO, CDO, CIDO…), oggi cresciute esponenzialmente con le suggestioni della Digital transformation/innovation e con la nuova fase di **digitalizzazione delle imprese**. Nei casi in cui non è stata fatta una pura operazione di forma, ma si è lavorato sulla sostanza, le funzioni IT/Digital hanno costituito **nuovi assetti **in cui hanno ‘ammodernato’ le *practice* più tradizionali, integrandole anche con altre nuove (per esempio, quelle agili) per cogliere le continue opportunità e sfide portate dall’innovazione tecnologica, dai nuovi modelli di relazione con le altre funzioni e divisioni aziendali e con i fornitori/partner di mercato. 

Perché è così **difficile cambiare la funzione IT**, in un processo di continuo aggiustamento al cambiamento aziendale, all’evolversi del mercato delle tecnologie e della cultura/competenze digitali? 

## La funzione IT/Digital va adattata all'azienda

Una possibile risposta risiede nel fatto che la funzione SI/IT è al centro di **numerosi fattori di dinamismo e incertezza**. Emergono tensioni dal mercato IT, con la continua e a volte ‘isterica’ **innovazione delle tecnologie digitali**, così come le tensioni dalle **relazioni esterne**, con la grande varietà di fornitori IT, a volte un po’ ‘aggressivi e onnivori’, a volte ‘innovatori e reali partner’. Altri fattori di incertezza sono le **tensioni dalle relazioni interne** (con le divisioni aziendali supportate dalla funzione IT, in una logica di co-creazione, nell’informatizzare, digitalizzare e trasformare i processi aziendali, sempre più spesso anche i prodotti/servizi), le tensioni derivanti dall’impiego di **metodi e strumenti complessi **che bisogna capire e adattare al proprio contesto operativo (per esempio, *framework* dei processi IT come Cobit o Itil, *framework* di Enterprise architecture, mappe di competenze e profili professionali IT come l’eCompetence framework (eCF) o lo Skills framework for the information age (Sfia), metodi agili, DevOps, Maturity Model, ecc.).

Serve inoltre considerare le tensioni derivanti dalla** ricerca continua di conoscenza e competenza sulle tecnologie**, a volte per impiegarle direttamente (nella gestione delle infrastrutture o nello sviluppo applicativo), a volte per governare i fornitori di mercato (per evitare le cosiddette asimmetrie di informazione e di competenza) e le tensioni che derivano da **complesse norme e leggi di *****compliance***** e sicurezza **in continua evoluzione, che sono un ‘must’ nei tempi di attuazione e nei budget degli investimenti IT. 

Tutto questo ci deve far riflettere sul fatto oggettivo che **non esiste un assetto o un modello ottimale della funzione SI o IT/Digital **in azienda: esso va progettato in modo originale in ogni contesto aziendale, va conquistato e riadattato con determinazione, combinando in modo sistemico variabili ‘hard’ e variabili ‘soft’ nel **processo continuo di co-innovazione e di co-progettazione**, nonché di gestione dei sistemi IT e delle piattaforme applicative in azienda. Questo è un passaggio importante che ci fa capire quanto siano irrealistiche e opportunistiche le** frequenti proposte di modelli IT ‘one fits all**’: in altri termini, gli ‘ingredienti’ da combinare per costruire un nuovo modello IT sono noti, come combinarli per avere successo dipende dal contesto in cui la funzione IT opera o andrà a operare e, naturalmente, dalle risorse disponibili o che saprà ‘conquistare’, in un processo di aggiustamento continuo con l’azienda. 

## Il ruolo importante della gestione 

La sensibilità del CEO all’IT/Digital, la **cultura direzionale e digitale di tutto il leadership team**, nonché, soprattutto, la loro capacità di assegnare alla funzione IT obiettivi complessi, articolati, sfidanti e chiari, sono input preziosi per poter formulare una strategia coerente e interessante, non solo la consueta **efficienza operativa o riduzione dei costi operativi**. Il fatto, inoltre, che il responsabile IT/Digital sia membro a tutti gli effetti del leadership team o del comitato direttivo dell’azienda, e non solo un invitato saltuario, crea le condizioni migliori affinché la strategia sia continuamente verificata ed eseguita. Questo aspetto si salda anche con il fatto che questa **funzione sia a diretto riporto organizzativo dell’AD o del DG **e non di un’altra funzione aziendale, con rischi di ‘coni d’ombra’ che ne limitano visibilità e azioni, condizionandone le priorità delle decisioni e dei progetti. 

Naturalmente, le **caratteristiche personali del responsabile IT/Digital** – in termini di leadership, autorevolezza, capacità manageriali e attitudine nella gestione dei collaboratori, dei costi, dei progetti e dell’innovazione IT, nonché delle relazioni con il Top management, con le altre funzioni e divisioni aziendali e con i fornitori di mercato – hanno un peso rilevante in termini di, potremmo dire, **‘contesto personale’**. Il team del personale IT disponibile (in termini di profili, anzianità, competenze, attitudini, ecc.), nonché le reali possibilità di migliorarne la quantità e la qualità (con piani di formazione tecnico-manageriale di vario genere), costituiscono il secondo elemento complementare del ‘contesto personale’.

L’articolo integrale è pubblicato sul numero di Aprile 2024 di *Sistemi&Impresa*.
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