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title: "Misurare le performance commerciali: dai numeri all’azione"
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date: 2013-01-09
modified: 2025-09-17
author: Redazione
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# Misurare le performance commerciali: dai numeri all’azione

![Misurare le performance commerciali: dai numeri all’azione](https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2013/01/FIG4-1-1024x437.jpg)

*M**isurare le performance di un’impresa non significa semplicemente comprenderne i risultati, ma saperne cogliere anche le determinanti strategie chiave. In questo senso la misurazione delle performance implica la comprensione del paradigma strategia **- **azioni **- **risultati di un’impresa. Ciò vale anche per le strategie commerciali e per gli effetti che l’esercizio di una certa opzione decisionale in questo specifico ambito funzionale può avere sulle dinamiche di risultato. In area commerciale vi è, inoltre, una seconda premessa necessaria: spesso le strategie di vendita vengono associate a obiettivi di fatturato o di quota di mercato considerando questi come uniche variabili di risultato rilevanti. Tale approccio, tuttavia, risulta essere limitato e, numerose volte, fuorviante. Da qui la necessità di disporre di metodologie più ‘inclusive’ di analisi dei risultati in grado di cogliere il reale impatto di opzioni di vendita/commercializzazione. Negli ultimi anni molti sono stati gli studi effettuati su quella che la letteratura definisce come la ‘market-oriented managerial accounting’ (Foster and Gupta, 1994; Helgesen, 2006), cioè l’insieme di strumenti e metodologie di analisi dei risultati aventi come oggetto il valore del mercato servito. L’approccio più citato in questa prospettiva è la ‘Customer Profitability Analysis’, modello che si concentra sul cliente finale di un’impresa con l’obiettivo di individuare il valore economico-finanziario della clientela servita. Molteplici possono essere le metodologie di analisi dei risultati che ricadono all’interno della ‘Customer Profitability Analysis’; l’elemento che le accomuna è la volontà di comprendere gli effetti che le strategie commerciali hanno in termini d’impatto aziendale. L’oggetto di misurazione non è solamente il cliente servito, a volte possono essere segmenti di mercato, aree geografiche, piuttosto che i canali attraverso i quali si distribuiscono prodotti o servizi offerti. La scelta dell’oggetto di misurazione dipende, in prima battuta, dal business in cui si opera e dalle modalità di gestione scelte dall’azienda, le quali necessitano, comunque, di una coerenza con il settore di appartenenza. Misurare i risultati commerciali è, quindi, in prima battuta, un problema di scelta dei corretti oggetti di misurazione: essi devono esprimere le dinamiche di mercato e le logiche di relazione esistenti fra l’azienda e i propri clienti. Il tema dell’oggetto si associa quindi a quello delle metriche di misurazione, che, come detto in precedenza, non possono identificarsi esclusivamente con il fatturato.*

A cura di:

**Gianluca Meloni**, Senior Lecturer SDA Bocconi e Professore a contratto Università Bocconi

**Emiliano Galbiati**

**Martino Granetto**

**Le misure dell’azione commerciale: un quadro di riferimento**

La volontà di comprendere con sempre maggiore precisione le implicazioni di una scelta strategica fa emergere la necessità di affiancare ai modelli caratterizzati da approcci più qualitativi, metodologie con maggiore enfasi sulle dimensioni quantitative. Tale necessità è spiegata dal bisogno di valutare gli impatti economico-finanziari che una strategia commerciale può avere (combinando dinamiche di ricavo con dinamiche di costo). Sono questi i metodi che vengono considerati spesso come il punto di incontro tra due discipline che si è soliti pensare completamente distinte: accounting e marketing (Gleaves, Burton, Kitschoff, Beats, Whittington, 2008). Scopo ultimo di queste modalità di analisi dei risultati commerciali è il controllo della marginalità d’impresa e la possibilità di metterla in relazione alle principali leve d’azione, e, più nello specifico, alle leve commerciali; dette leve possono essere (con qualche semplificazione) ricondotte a tre differenti tipologie: volumi di vendita, prezzo di vendita (con tutte le considerazioni in termini di relazione prezzo-qualità che esso sottende) e mix di assortimento. Da qui l’obiettivo di disporre di misure che, da un lato, orientino la valutazione e l’indirizzamento dell’attività commerciale al valore prodotto e non al fatturato, e, dall’altro, sappiano trovare la relazione esistente fra detto valore e le potenziali cause sottostanti. La necessità di pensare al valore deve portare le imprese a riorientare i propri sistemi di misurazione di efficacia commerciale dai ricavi di vendita (che non sono, di per sé, evocativi di valore in senso stretto) a un qualche indicatore di ‘contribuzione’ (il margine, appunto) mantenendo, tuttavia, distinti tutti quei fenomeni di distruzione/ creazione di valore non direttamente riferibili all’attività di vendita (primo fra tutti il governo della produttività). L’esigenza di ricercare una relazione fra valore prodotto e determinanti commerciali richiede l’utilizzo di una tecnica in grado di determinare ‘oggettivamente’ il contributo dato da ciascuna leva nel processo di distruzione/creazione di valore per l’azienda. La metodologia che consente il perseguimento di entrambi gli obiettivi è l’analisi degli scostamenti di efficacia competitiva, strumento ancora poco diffuso nel mondo delle imprese, ma sicuramente molto utile, sia in termini di capacità segnaletica, sia nei processi simulativi, volti a verificare gli impatti sui risultati d’impresa conseguenti a un cambiamento delle proprie strategie commerciali.

**L’analisi degli scostamenti commerciali: il quadro di riferimento**

La tecnica degli scostamenti è, in generale, lo strumento più adeguato per misurare a livello aziendale l’allineamento/ disallineamento fra risultati passati (o obiettivi assegnati) e risultati attuali, e per monitorarne le cause sottostanti. Scopo di questo strumento è, da un lato, cogliere i trend di valore generato/distrutto (in ultima istanza rappresentato dal reddito netto dell’azienda) e, dall’altro, identificare la capacità di ciascun’area aziendale di migliorare/peggiorare la sua contribuzione. Questa tecnica risulta particolarmente efficace per monitorare il segmento di valore riconducibile alla gestione operativa dell’impresa (espresso dall’EBIT o reddito operativo), mentre non è altrettanto significativa per le componenti riferibili alla gestione finanziaria, fiscale ed, eventualmente, straordinaria. L’attenzione al reddito operativo e alle sue componenti rende la tecnica in oggetto ‘inclusiva’, ovvero tesa a identificare tutte le possibili cause di disallineamento fra passato (o obiettivi di budget) e situazione attuale; la capacità di segmentazione di detto reddito consente, tuttavia, alla stessa tecnica un approccio analitico, ovvero in grado di ricondurre tutti i possibili disallineamenti a motivazioni specifiche. La combinazione di queste due componenti consente di scomporre la variazione di reddito operativo in tre ambiti aziendali principali e di calcolare con riferimento a ciascuno di essi allineamenti/disallineamenti; nello specifico possono essere calcolati (si veda figura 1)

-) scostamenti dei costi di produzione;

-) scostamenti dei costi riconducibili alle unità/attività di servizio;

-) scostamenti commerciali.

Gli scostamenti di produzione sono, tendenzialmente i più utilizzati in azienda, soprattutto in quelle realtà caratterizzate da una produzione continua (o a lotti non particolarmente personalizzati). Dette realtà si caratterizzano, infatti, per la disponibilità di valori standard (rappresentati da Distinte Base e Distinte Cicli valorizzate) rispetto ai quali è inevitabile fare una comparazione con l’effettivo, al fine di verificare il grado di adeguatezza fra le condizioni di funzionamento aziendali originariamente ipotizzate e i comportamenti reali lungo il processo di approvvigionamento e d’impiego dei molteplici fattori produttivi aziendali. Nasce dall’impiego di questo strumento la possibilità di valutare il grado di efficienza e la capacità d’acquisto dei diversi fattori produttivi da parte dell’impresa. Molto meno diffusa è, invece, l’analisi degli scostamenti dei costi generali e amministrativi. La minore diffusione si sposa però, in questo caso, a una minore fattibilità di analisi dettagliate. In virtù della maggiore eterogeneità delle attività svolte dalle unità di staff e della presenza di un numero decisamente maggiore di determinanti che ne possono condizionare le dinamiche, calcolare gli scostamenti con l’obiettivo di individuare le maggiori/minori efficienze aziendali risulta molto complesso. L’obiettivo sarebbe perseguibile solo con l’implementazione di sistemi di *activity based costing*, della cui difficoltà d’implementazione e di manutenzione sono testimoni molti contributi teorici e altrettante esperienze aziendali. È preferibile in quest’ambito utilizzare tecniche di diagnosi, controllo e simulazione di natura diversa. Situazione ancora differente è quella degli scostamenti commerciali. Anche in questo caso il livello di diffusione tende a essere ancora basso, malgrado non esistano grandi difficoltà di calcolo e l’utilità connessa all’impiego di questo strumento sia decisamente alta. È, dunque, quella degli scostamenti di efficacia competitiva, l’area rispetto alla quale una lettura combinata di utilità dell’analisi, difficoltà della medesima e grado di diffusione qualifica una grande potenzialità di sviluppo dello strumento. Obiettivo di tale analisi sarà quello di rendere evidenza delle variazioni di marginalità d’impresa connesse alle scelte commerciali intraprese.

**L’analisi degli scostamenti commerciali: la metodologia**

Come detto in precedenza l’analisi degli scostamenti commerciali ha come obiettivo ultimo quello di rappresentare la variazione di marginalità di un’azienda rispetto a un valore atteso (o perseguito in passato) legandola alle principali scelte di relazione con il mercato di sbocco. Al fine di perseguire questo risultato occorre, in primo luogo, definire analiticamente la configurazione della marginalità oggetto di analisi (eliminando, in particolare, le componenti di detta marginalità riferibili alle condizioni di efficienza operativa, più che alla dimensione dell’efficacia competitiva) e, secondariamente, scomporre la variazione di marginalità nelle tre componenti precedentemente anticipate: volume, mix e prezzo di vendita.

Ne consegue che la variazione di margine possa essere articolata come segue (si veda figura 2):

• **delta quantità**: scostamento di marginalità dovuto a un aumento o una diminuzione della quantità complessivamente venduta rispetto a un valore atteso (o perseguito nel passato);

• **delta mix**: scostamento di marginalità dato dallo spostamento delle vendite verso prodotti / servizi con un maggiore o minore margine rispetto a un valore atteso (o perseguito nel passato);

• **delta margine unitario**: scostamento del margine d’impresa in conseguenza di un maggiore o minore margine unitario ottenuto sui propri prodotti / servizi rispetto a un valore atteso (o perseguito nel passato).

In altri termini, l’analisi degli scostamenti di efficacia competitiva cerca di comprendere (e di valorizzare) come le diverse scelte di vendita possano incrementare o drenare risultato, posto che estremizzando tali scelte possono essere riconducibili all’assortimento disponibile e ai volumi conseguibili dato un certo sistema d’offerta (volumi consentiti dalle dinamiche di settore e dagli obiettivi di quota di mercato), alla composizione di detto assortimento (che si traduce nella scelta di quali prodotti enfatizzare in sede di vendita, e quali, al contrario, de-enfatizzare) e al posizionamento prezzi complessivo, di ciascuna famiglia (di prodotti e di clienti) e di ogni singola referenza. Con riferimento a quest’ultimo punto è utile, inoltre, sottolineare come il posizionamento di prezzo dipenda anche (o debba considerare anche) il costo di acquisto o di produzione del prodotto; la ricerca della giusta relazione prezzo-costo (a costo dato) è una delle sfide più significative per l’area commerciale. È per rispondere a questa sfida che è vitale, come detto in premessa, ragionare di margine e non di fatturato.

**L’analisi degli scostamenti commerciali: gli algoritmi di calcolo**

Le modalità di calcolo degli scostamenti commerciali seguono una logica di scomposizione – sostituzione. Partendo dalla scomposizione del valore atteso nelle sue tre determinanti di quantità, mix e marginalità unitaria, si procede con la sostituzione dei valori obiettivo (o, in alternativa, dei valori di risultato conseguiti nell’anno precedente) con i valori effettivi di ogni variabile fino a comporre il risultato complessivo realizzato.

Nello specifico gli algoritmi di calcolo possono essere qualificati come segue:

Il delta quantità, così come calcolato, esprime il differenziale di marginalità dovuto allo scostamento registrato tra le quantità effettive vendute rispetto a quelle attese (o, in alternativa, vendute nel periodo precedente). In altri termini, mantenendo fissi il mix e il margine unitario si isola l’effetto delle sole quantità cedute. Al contrario il delta mix mostra la differenza di marginalità in conseguenza dello scostamento tra il mix di vendita atteso (o, in alternativa, conseguito nel periodo precedente) e quello effettivo. Come già spiegato, le aziende che hanno un portafoglio prodotti allargato devono avere la coscienza della marginalità di ogni prodotto e del loro peso sull’assortimento totale; grazie a questo scostamento si è in grado di comprendere se le strategie di collocazione prodotti (in termini di peso a marginalità data) decise a monte sono state perseguite al meglio oppure sono state disattese. Infine, attraverso il delta di margine unitario si ha la possibilità di comprendere il differenziale di profitto ottenuto in conseguenza della differenza di contributo dato da ogni singola referenza. L’analisi degli scostamenti commerciali risulta quindi un possibile mezzo di comprensione degli impatti di scelte perseguite sui risultati aziendali; essa consente anche di comprendere se, a fronte di strategie commerciali ‘dichiarate’, la forza vendita ha effettivamente attuato comportamenti conseguenti o se, al contrario, le strategie emergenti dai comportamenti sono disallineate rispetto agli obiettivi originari. Come più volte dichiarato l’analisi può essere applicata anche comparando i risultati di periodi precedenti con quelli del periodo oggetto di studio; ciò risulta essere consigliabile in tutte quelle realtà in cui il budget si caratterizza per un basso grado di realismo o per un basso grado di profondità. A questo proposito si pensi, ad esempio, al fatto che l’applicazione di questa metodologia richiede che a preventivo siano definiti analiticamente quantità e prezzi di vendita di ogni singola referenza; soprattutto in realtà caratterizzate da una forte ampiezza e profondità assortimentale non è detto che ciò si verifichi. Proprio per questa ragione la sostituzione di dati di budget con dati relativi a periodi precedenti risulta essere utile e, in alcuni casi, di fatto necessaria. È, tuttavia, indubbio che solo con il confronto con i valori attesi è possibile comprendere appieno il grado di allineamento fra obiettivi e risultati. In sintesi, utilizzando un dato di budget si valuta l’effettivo raggiungimento degli obiettivi assegnati in sede di definizione delle strategie, mentre utilizzando valori storici si riesce solo a diagnosticare eventuali cambiamenti in atto nel mercato e nella relazione fra azienda e mercato. L’elevata utilità associabile a tale strumento rende preferibile che lo stesso preveda come primo utente la Direzione Commerciale e Aziendale, specialmente nei momenti di disegno delle strategie commerciali e nel processo di valutazione di quanto conseguito. Soltanto in un secondo momento è possibile valutare la possibilità d’implementazione dell’analisi a un livello più operativo. Si fa riferimento ai casi in cui il portafoglio prodotti è molto allargato e la gestione delle diverse categorie merceologiche è delegata a livelli gerarchici inferiori. In questi casi l’alta direzione indicherà gli obiettivi da raggiungere e sarà compito dei responsabili dei diversi prodotti attivare processi coerenti con tali direttive utilizzando l’analisi degli scostamenti come strumento di controllo ‘nel durante’ delle proprie azioni.

**L’analisi degli scostamenti commerciali: l’oggetto di misurazione e la scelta del costo**

Ogni azienda imposta il proprio sistema di analisi dei risultati coerentemente con il proprio sistema di *aree strategiche d’affari *(ASA), definibili come quei segmenti di mercato presidiati dall’azienda alla ricerca di un vantaggio competitivo (Zan, 1985). Personalizzato è anche il sistema di monitoraggio delle diverse ASA e diverso è il sistema di misurazione implementato per ciascuna (o le modalità d’interpretazione delle evidenze emergenti). In generale la definizione delle ASA può alternativamente muovere dall’analisi dei mercati (strategie differenti a fronte di mercati differenti) o dal proprio sistema d’offerta e dai processi produttivi (in senso lato) sottostanti (strategie differenti a fronte di prodotti/processi differenti). In sintesi la scelta dell’oggetto di misurazione rilevante in ottica strategica si posiziona fra aggregazione di clienti e aggregazione di prodotti. Anche la costruzione di un sistema di analisi degli scostamenti commerciali non si può sottrarre a questa scelta: l’applicazione degli algoritmi di calcolo richiede l’identificazione di un definito oggetto rispetto al quale detti algoritmi devono essere applicati. Gli scostamenti commerciali è bene siano calcolati coerentemente con l’oggetto principale di misurazione, ritenuto rilevante dal punto di vista strategico (e, conseguentemente, organizzativo). Naturalmente, a seconda delle esigenze del management dell’impresa è sempre possibile rilasciare un’analisi degli scostamenti avente come oggetto anche una grandezza diversa dalla dimensione commerciale considerata primaria; in tal caso bisognerà fare attenzione alle fonti alimentanti il sistema di calcolo. È fondamentale sottolineare, infatti, che la scelta dell’oggetto di calcolo non può sottovalutare l’importanza di avere omogeneità di unità di misura in termini di volume; in caso contrario è utile individuare delle ponderazioni che rendano omogenei i risultati volumetrici (tuttavia la ponderazione incorpora un rischio di alterazione dei risultati). In conclusione, l’utilizzo di un oggetto di valutazione non coerente con il modello strategico dell’impresa può portare a un disallineamento tra obiettivi e oggetti di misurazione e a qualche problema di calcolo, con l’indubbia difficoltà di valutazione dei risultati che da ciò consegue. La scelta dell’oggetto è, tuttavia, solo il primo snodo metodologico; altro snodo cruciale è, infatti, il parametro di misurazione (come anticipato in premessa). Da questo punto di vista se i volumi non costituiscono un problema, come neppure le percentuali evocative del mix di vendita, il vero tema è costituito dalle modalità di calcolo della marginalità unitaria. Il margine indagato solitamente tramite gli scostamenti commerciali è il *gross margin, *ovvero il fatturato ottenuto dedotti i soli costi variabili sostenuti per realizzarlo o commercializzarlo. Procedendo per questa strada diventa così possibile articolare lo scostamento di margine in due componenti rappresentate rispettivamente dalla variazione di margine riconducibile a uno scostamento di prezzo di vendita e dalla variazione riferibile a un cambiamento nel costo di acquisto e/o di produzione.

Diventa a questo punto possibile calcolare i seguenti ulteriori scostamenti:

• **scostamento di prezzo unitario**: scostamento di marginalità causato dal maggiore o minore prezzo unitario di vendita effettivo rispetto a quanto preventivato (o conseguito nel periodo precedente).

• **scostamento di costo unitario: **variazione di marginalità causata da un differente costo unitario sostenuto rispetto a quello atteso (o conseguito nel periodo precedente).

Nello specifico gli algoritmi di calcolo possono essere qualificati come segue:

Detta separazione consente evidentemente di comprendere la perdita di marginalità riconducibile effettivamente alla sola dimensione dell’efficacia competitiva (il delta prezzo) e di separarla dalla variazione di redditività più propriamente riferibile al processo di acquisto e di produzione (normalmente definita variazione riferibile alle diverse condizioni di efficienza operativa). In senso stretto, pertanto gli scostamenti di natura commerciale devono intendersi come volume, mix e prezzo; peraltro leggere in questa sede anche gli scostamenti di costo consente, in ogni caso, di tenere sotto controllo il perseguimento di una buona gestione della relazione prezzo – costo. Se normalmente esiste grande condivisione in merito all’utilità dello strumento sinteticamente descritto nei paragrafi precedenti, è altrettanto diffusa la convinzione che lo stesso sia di difficile applicazione pratica. È questa, nei fatti, la ragione ultima della distanza fra utilità percepita e diffusione effettiva di cui si è parlato all’inizio del presente contributo. Da qui la necessità di dimostrare la reale utilizzabilità della metodologia con un concreto caso aziendale che costituisce oggetto di presentazione nei successivi paragrafi: il caso Luxoro.

**Luxoro srl: l’azienda**

Luxoro srl (di seguito Luxoro) è una media impresa con sede a Parona (PV) specializzata nella vendita di carta per la stampa a caldo. Chiamata in gergo tecnico *foil*, la carta per stampa a caldo è un materiale utilizzato da diverse industrie manifatturiere che, a contatto con un superficie calda, rilascia un pigmento colorato il quale ricopre l’area sulla quale è deposto. Diversi sono i prodotti sui quali è possibile applicare fogli di stampa a caldo: dalle plastiche fino ai tessuti tessili, ivi comprese le pelli. L’azienda nasce nel 1968 grazie ad un’intuizione maturata da Vladimir Kokrhanek; i primi settori in cui inizia a cimentarsi il fondatore sono il calzaturiero e la legatoria. La continua ricerca della massima qualità, il continuo aggiornamento della tecnologia e la risposta alle molte sfide lanciate dal mercato consentono a Luxoro di crescere e di ampliare progressivamente il proprio perimetro di attività. Negli anni, grazie a uno spirito innovativo e di ricerca dell’eccellenza nei prodotti offerti, Luxoro diventa leader indiscusso del mercato italiano. I settori in cui opera attualmente sono diversi; a titolo esemplificativo, oltre a quelli serviti in origine, si possono trovare decorazioni per il settore grafico, decorazioni applicabili su materie plastiche per il mercato radiotelevisivo, automobilistico e cosmetico, nel settore bancario la foglia magnetica per i libretti di risparmio e per le carte di credito, ologrammi sia per scopo decorativo sia a protezione dei marchi. Luxoro opera in Italia come distributore esclusivo e agente per un gruppo leader mondiale nella produzione e vendita della carta per stampa a caldo: Kurz. Nei propri stabilimenti lavora il prodotto acquistato garantendone un taglio coerente con i formati richiesti dai clienti e la spedizione in imballi e tempi dedicati. Oggi Luxoro si presenta con un organico composto di 54 dipendenti e circa 30 milioni di Euro di fatturato. L’azienda è dotata di una struttura organizzativa di carattere funzionale. Agli organi direttivi rispondono la direzione amministrazione finanza e controllo, la direzione supply chain ed infine la direzione commerciale. Coerentemente con un modello di business che si caratterizza per strategie differenziate per settore di applicazione, alla Direzione Commerciale rispondono (oltre ad un *customer care *centralizzato) dei Business Manager, ciascuno dei quali gestisce (con ampie deleghe) specifici mercati di sbocco. Per sfruttare le enormi sinergie a livello territoriale la forza vendita (prevalentemente costituita da agenti) è, tuttavia, trasversale fra i vari settori. Ciò richiede un forte coordinamento fra Business Manager che viene garantito dalla Direzione Commerciale (si veda figura 3).

**Luxoro: il fabbisogno e lo strumento**

La necessità di uno strumento intuitivo, semplice e al contempo rapido nella capacità di diagnosi nasce in Luxoro dalla combinazione di due componenti, una di natura più strutturale e, l’altra, di natura più contingente. L’aspetto strutturale è rappresentato dalla crescita dell’azienda, crescita avvenuta con l’allargarsi progressivo dei prodotti e dei settori di riferimento e, conseguentemente, con un sensibile aumento della complessità gestionale e di vendita; è evidente come la gestione di una realtà più grande e articolata richieda inevitabilmente strumenti di controllo più strutturati. Nell’ultimo anno si è poi aggiunta una maggiore pressione competitiva sul mercato legata a politiche commerciali più aggressive attuate dai concorrenti e da una crescita del costo di acquisto dei propri prodotti; la mancanza di poliestere specifico e di altri elementi che compongono il *foil *ha comportato un innalzamento dei costi di acquisto per Luxoro che, tuttavia, non ha voluto far ricadere sui propri clienti il differenziale di costo. L’insieme di questi elementi ha favorito dinamiche di marginalità anomale rispetto al passato, non sempre chiare nelle determinanti sottostanti e, in molti casi, difficilmente prevedibili. Da qui la decisione di introdurre un sistema di analisi degli scostamenti di efficacia competitiva. Tale analisi, tuttavia, non si è sostanziata, come nel modello tradizionale descritto nei paragrafi precedenti, nel confronto budget – consuntivo; si è preferito fare un’analisi consuntivo versus consuntivo, soprattutto per la difficoltà (in un’impresa caratterizzata da moltissime referenze) di disporre di un budget analitico in termini di prezzi di vendita, costi di acquisto e relative quantità.

Il percorso di analisi è stato articolato in tre differenti fasi:

*1. La scelta del periodo di confronto *L’azienda ha optato per effettuare l’analisi degli scostamenti commerciali confrontando i risultati conseguiti nel corso del 2010 con un anno considerato come ottimale e fortemente comparabile, sia dal punto di vista delle vendite che della marginalità realizzata. L’obiettivo è stato quello di comprendere se e con quale entità si fossero mosse le determinanti commerciali della marginalità rispetto ad un periodo caratterizzato da scelte strategiche adeguate.

*2. La scelta dell’oggetto di confronto *Definito il valore di comparazione, si è passati alla scelta delle aree strategiche d’affari sulle quali sviluppare tutta l’analisi. Luxoro presenta un portafoglio prodotti con più di 1.000 articoli, la specificità di ogni articolo dipende dal cliente cui questo viene venduto e il cliente ha delle caratteristiche proprie del settore in cui opera (che, di fatto, qualificano l’applicazione del *foil*). Per tali ragioni Luxoro predispone la propria reportistica interna sulla base dei settori di applicazione (di cui sono responsabili i singoli Business Manager). La scelta degli oggetti di misurazione si è, pertanto, sviluppata coerentemente con queste logiche di fondo, senza introdurne ulteriori.

*3. La scelta dei parametri di confronto *Individuati gli oggetti e l’arco temporale di riferimento, è stato definito il costo unitario da utilizzare per il calcolo della marginalità di ogni singolo articolo. L’assoluta preponderanza del costo di acquisto del prodotto (rispetto al valore delle lavorazioni successive) ha fatto propendere per il solo costo di acquisto, tenuto stabile nei due periodi considerati. Tale scelta ha consentito di far emergere gli effettivi comportamenti commerciali, isolando le leve governabili dalla sola forza vendita. Solo in un secondo momento si è deciso di considerare i costi specifici dei due periodi al fine di monitorare anche l’effetto degli incrementi di costo delle materie prime sottostanti la produzione di *foil*. Il risultato di questo processo di progettazione è stato lo sviluppo di una reportistica aziendale che, data la natura estremamente analitica delle analisi rese possibili dallo strumento e, contemporaneamente, la possibilità di aggregazione delle evidenze dell’analisi, ha potuto seguire un percorso d’indagine profondo e al contempo coerente con le dimensioni strategiche dell’agire aziendale. Nello specifico in Luxoro il percorso di analisi degli scostamenti si è sostanziato nella seguente ‘gerarchia’ d’indagine:

• *Scostamenti aziendali *(rappresentazione degli scostamenti a livello macro avendo a riferimento l’intera attività aziendale);

• *Scostamenti di settore *(rappresentazione degli scostamenti a livello di primo dettaglio avendo a riferimento l’intera attività settoriale, ovvero gli specifici e distinti mercati di sbocco);

• *Scostamenti di cliente *(rappresentazione degli scostamenti a livello di secondo dettaglio avendo a riferimento l’intera attività di vendita realizzata con ciascun cliente).

L’analisi di primo livello consente oggi all’azienda di misurare il grado di adeguatezza della propria strategia di portafoglio (posta la relativa indipendenza di ciascun settore rispetto agli altri – a titolo esemplificativo si veda figura 4).

L’analisi di secondo livello è, al contrario, strumentale alla verifica del grado di bontà delle scelte strategiche conseguite in ciascun mercato (o, letto in logica organizzativa, da ciascun business manager). Infine, l’analisi di terzo livello permette di verificare l’adeguatezza o inadeguatezza di gestione di ogni singolo cliente (in termini di prodotti offerti, di volumi garantiti e di prezzi applicati).

**Luxoro: le evidenze emergenti**

L’introduzione del *tool *di analisi degli scostamenti ha consentito un duplice risultato: da un lato, a livello di azienda e di settore, si è avuta la possibilità di verificare l’esistenza di un’effettiva coerenza fra linee strategiche perseguite e comportamenti di commercializzazione realmente attuati; dall’altro, a livello di singolo settore e di cliente ha consentito di intercettare comportamenti opportunistici e di errori operativi nelle decisioni di *pricing *in alcune specifiche trattative. Con riferimento al primo punto è utile segnalare come il mandato dell’azienda sia stato quello di difesa del prezzo di vendita; ciò è di fatto, coerente con la posizione di leadership di Luxoro nel suo mercato di riferimento, da intendersi sia come leadership di dimensione, sia come leadership di qualità. La verifica della corretta esecuzione di questo mandato è sempre stata difficile in azienda sia per i diversi settori di sbocco (e le diverse applicazioni anche nell’ambito di ciascun settore), sia per l’esistenza di una forza vendita condivisa che può, spostando la propria attenzione da un settore all’altro, compromettere la difesa di prezzi e volumi in ciascun ambito commerciale. Le evidenze da questo punto di vista sono state confortanti: l’azienda è riuscita a proteggere volumi e prezzi; tuttavia alcuni primi segnali di preoccupazione si sono potuti scorgere dall’analisi di mix. Il portafoglio delle aree di business ha, visto, infatti, crescere alcuni settori di minore marginalità, con ciò, di fatto, riducendo l’impatto positivo sui margini conseguiti adempiendo il mandato strategico dell’azienda. Anche con riferimento all’analisi di settore le evidenze emerse hanno fatto emergere segnali altamente significativi, segnali che possono essere sintetizzati come segue:

• l’adesione al mandato strategico (difesa dei prezzi, in considerazione dell’aumento del costo di acquisto, senza perdere di volume, puntando sulla qualità del prodotto) non è stata equivalente in tutti i settori. Tale risultato, per alcuni settori è stato ricondotto a un aumento della pressione competitiva, che ha reso inevitabile la concessione di maggiori livelli di sconto, e, in altri, a un insufficiente sforzo commerciale, inteso come una non totale adeguatezza della forza vendita a “spingere” prodotti innovativi (e convenienti anche dal punto di vista del cliente in quanto caratterizzati da migliori “rese” pur in presenza di maggiori prezzi unitari);

• lo spostamento verso mix di prodotti più ‘poveri’ dal punto di vista della marginalità (anche a fronte del mantenimento dei prezzi e senza riduzione di volumi) è stato il fattore comune di molti settori. È questo un primo campanello di allarme, posto che non è raro che i primi sintomi di contrazione del settore s’identifichino con l’impoverimento del mix e solo in un secondo momento con la richiesta sempre più pressante di riduzione prezzi, per poi chiudersi con la contrazione di volumi.

Per quanto attiene l’analisi condotta a livello di singolo cliente, le evidenze maggiormente significative sono state tendenzialmente tre:

• una non completa adeguatezza delle condizioni di vendita garantite ad alcuni clienti; nello specifico l’analisi ha consentito di identificare clienti che godono di prezzi incoerenti rispetto al volume di acquisto. Spesso ciò nasce dal fatto che il cliente si è caratterizzato in passato per grandi volumi di acquisto (che gli hanno consentito di accedere a migliori sconti); nel tempo però lo stesso cliente ha progressivamente ridotto detti volumi riuscendo, tuttavia, a mantenere le medesime condizioni di sconto;

• l’affermarsi di comportamenti opportunistici da parte di alcuni gruppi di clienti (quali, in particolare, l’acquisto dei soli prodotti mancanti sul mercato o venduti a condizioni particolarmente competitive) spesso non intercettati da parte di Luxoro e quindi non sempre ‘sanzionati’ dalla sua forza commerciale;

• l’esistenza di alcuni errori di pricing rispetto al mix comprato dal cliente.

La doppia lettura dei risultati ha consentito a Luxoro di lavorare su due fronti: quello strategico e quello operativo. Da un punto di vista strategico l’azienda (anche in collaborazione con kurz) ha meglio definito la sua strategia di leadership di prodotto (sebbene con logiche differenziate per i diversi settori): proposta di prodotti maggiormente in linea con i fabbisogni (tecnici e di ricerca di efficienza) dei propri clienti, ri-focalizzazione di alcune referenze, de-enfatizzazione di articoli ‘maturi’. Anche la scelta dei settori e dei clienti chiave ha, in parte, risentito di questa maggiore focalizzazione strategica. Dal punto di vista operativo lo strumento ha consentito di fare ‘pulizia’ nelle prassi di vendita eliminando le rendite di posizione di quei clienti che avevano un livello di prezzi incoerente con la scarsa quantità di acquisto, rettificando gli errori di pricing e abbandonando i clienti caratterizzati da un comportamento eccessivamente opportunistico. Il combinato di questi due livelli di attività ha consentito il perseguimento della strategia commerciale con maggiore determinazione; anche grazie allo strumento d’analisi la relazione tra strategia e azione è stata gestita con maggiore velocità e precisione. Anche i risultati sono di tutto rispetto con ciò chiudendo nei fatti il circuito strategia ---azioni ---performance.

**Conclusioni**

Nelle attuali condizioni di contesto competitivo, caratterizzate da forte dinamismo, competizione crescente e maggiore volatilità dei fattori alla base del vantaggio competitivo di un’impresa, la comprensione della relazione fra strategia, azioni e risultati diventa sempre più una necessità. La possibilità di monitorare i gap esistenti tra quanto ipotizzato e quanto effettivamente conseguito permette, in questa prospettiva, un percorso di apprendimento che avvantaggia un’azienda rispetto ai propri competitor. In molte realtà aziendali tale percorso è particolarmente collaudato per tutto ciò che si riferisce ai processi di acquisto e di impiego interno dei molteplici fattori produttivi aziendali, mentre è totalmente delegata a valutazioni qualitative (intuizioni, esperienza) con riferimento all’area delle relazioni fra azienda e mercato. È, invece, proprio questo l’ambito più critico oggi. Da qui la necessità di uno strumento che supporti intuizioni e percezioni personali con dati quantitativi in grado di ‘misurare’ l’efficacia competitiva di un’impresa, di verificarne il grado di adeguatezza rispetto alle proprie aspettative, di misurarne l’evoluzione nel tempo e, infine, di comprenderne i driver sottostanti. L’introduzione di un sistema di analisi degli scostamenti commerciali risponde a questa necessità. Questo *tool *non è evidentemente l’unico strumento possibile per supportare l’azione di controllo dell’attività di vendita ma ha indubbi punti di forza: la sua capacità di tradurre in ‘valore’ le abilità commerciali, la possibilità di legare le dinamiche di valore all’esercizio di specifiche opzioni strategiche e operative, la facilità di lettura delle evidenze segnalate. È naturale, tuttavia, che, soprattutto in realtà particolarmente complesse, il sistema, da un lato, non sottragga il management dallo sforzo di interpretazione delle evidenze che, per quanto oggettive, non sono sempre semplici da spiegare e, dall’altro, imponga un processo di alimentazione del quale occorre verificare attendibilità e tempestività. Pur con queste considerazioni, l’analisi degli scostamenti resta uno strumento diagnostico efficace come anche il caso descritto di fatto dimostra.* *