--- title: Servitizzazione, un percorso efficace ed efficiente description: La servitizzazione è generalmente riconosciuta come un processo di trasformazione del mo­dello di business da una prospettiva prodotto-centrica a una cliente-centrica, in cui il servi­zio rappresenta la componente fondamentale. Benché il tema sia stato analizzato secondo diverse prospettive, tuttavi... featured_image: https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2018/12/AdobeStock_207856523-1-1024x425.jpeg date: 2018-12-18 modified: 2025-09-17 author: Redazione url: https://www.paroledimanagement.it/fabbrica/servitizzazione-un-percorso-efficace-ed-efficiente/ categories: [Fabbrica] tags: [Fabbrica Futuro, "pay-per-result|Service Manager|servitizzazione"] --- # Servitizzazione, un percorso efficace ed efficiente ![Servitizzazione, un percorso efficace ed efficiente](https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2018/12/AdobeStock_207856523-1-1024x425.jpeg) La **servitizzazione** è generalmente riconosciuta come un processo di **trasformazione del mo­dello di business** da una prospettiva prodotto-centrica a una **cliente-centrica**, in cui il servi­zio rappresenta la componente fondamentale. Benché il tema sia stato analizzato secondo diverse prospettive, tuttavia solo **pochi studi** si sono concentrati **sulle sfide che devono essere attuate** quotidianamente dalle direzioni service per adeguare le attività operative ai modelli di business servitizzati. In questo lavoro cerchiamo di** colmare questo gap**, affidandoci ai risultati di un’indagine con­dotta recentemente su un **campione costituito da poco più di 100 aziende** manifatturiere con attività in Francia, Germania, Gran Bretagna, Italia, Spagna e Svizzera e finalizzata a com­prendere quali sono le** principali sfide operative per i Service Manager** per supportare la servitiz­zazione in maniera efficace ed efficiente. ## Le barriere da superare La letteratura scientifica e manageriale suggeri­sce l’esistenza di tre principali categorie di **bar­riere alla servitizzazione**: di natura **strategica,** di **mercato** e di **implementazione.** La **prima** categoria si riferisce alle difficoltà che le aziende devono affrontare nella **definizione del tipo di servizi da includere** nel proprio por­tafoglio per evitare la cannibalizzazione dei bu­siness esistenti. In altre parole, esse riferiscono alle **difficoltà** che il **top management** incontra quando deve stabilire come **assegnare le risor­se disponibili per lo sviluppo** del business dei servizi, cercando di catturare nuove porzioni di mercato, **senza però erodere** le quote di prodotti o **servizi esistenti**. Connesse al punto precedente, le** barriere di mer­cato** riguardano la **difficoltà di clienti e partner** ad accettare il processo di servitizzazione, a causa di comportamenti, abitudini e culture prodotto-centriche. Infine, le **barriere di implementazione** concernono il modo con cui le organizzazioni** sviluppano la propria strategia** per affrontare un percorso di servitizzazione in modo efficace ed efficiente e che, come sottolineato da alcuni ri­cercatori anglosassoni, possono essere raggrup­pate in** sette principali categorie**, schematizzate in Tabella qui sotto. ![Servitizzazione](http://www.fabbricafuturo.it/wp-content/uploads/Tabella1.jpg) *Le principali barriere all’implementazione di strategie di servitizzazione* In particolare le aziende che intraprendono un processo di servitizzazione non possono im­plementare una trasformazione efficace senza scontrarsi con le **difficoltà legate al coordina­mento dell’ecosistema**, costituito da clienti, for­nitori, partner e concorrenti con obiettivi strate­gici e logiche di gestione spesso molto differenti tra loro. In tale contesto, sussistono **diversi vin­coli sia interni** (si pensi per esempio alle impo­sizioni di carattere contrattuale tra i partner) **sia esterni** (come obblighi e normative di legge sul lavoro), che possono a loro volta influenzare la disponibilità e il **livello di impiego delle risorse **da utilizzare per l’introduzione di** nuovi servizi e per la gestione di quelli esistenti.** La presenza di una** domanda eterogenea**, di scarsa fiducia dei clienti e l’incapacità di controllarne i relati­vi comportamenti, rendono spesso ancora più complessa e **difficile la cooperazione e il coin­volgimento** in ottica di co-creazione di valore. Da un punto di vista economico e finanziario, sono invece **diverse le barriere** che si frappon­gono alla servitizzazione soprattutto durante le sue** prime fasi di sviluppo**, tendenzialmente caratterizzate da ritorni ridotti e **margini poco consistenti.** Tra queste troviamo i costi nasco­sti **connessi alla gestione dei servizi** e gli elevati investimenti necessari per lo sviluppo di infra­strutture e di conoscenza, cui si aggiungono** l’incapacità di gestione dei rischi** finanziari con­nessi a soluzioni ad alto contenuto di servizio (si pensi per esempio ai servizi ***pay-per-result ***in cui tutto il rischio di gestione dell’asset passa in mano al fornitore della soluzione) e le problema­ticità legate alla definizione di adeguate politi­che di prezzo. Alle difficoltà economiche si som­mano poi i **vincoli associati all’incertezza delle informazioni** su prodotti, processi e attività, che tendono a portare manager e dipendenti fuori dalla comfort zone, con il conseguente rischio di vederne incrementato il livello di resistenza al cambiamento. Infine, la** mancanza di una struttura organizzativa** centrata sui servizi e di una cultura a essi orientata, può essere la causa di molti conflitti interni, in particolar modo con quelle divisioni e dipartimenti che, fino all’intro­duzione delle strategie di servitizzazione, hanno goduto di un** maggiore peso politico** e controllo sulle risorse: un conflitto che tende a essere tan­to più forte quanto più il successo dell’azienda è stato storicamente associato al prodotto. L'articolo completo è pubblicato nel numero di Novembre-Dicembre 2018 di *Sistemi&Impresa*. 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