--- title: Tecnologie 4.0 e ruoli aziendali, evoluzioni e trasformazioni description: Alcune recenti ricerche sull’evoluzione del lavoro nelle aziende in cui sono state introdotte le nuove tecnologie digitali, cosiddette 4.0, segnalano sia il notevole impatto delle nuove tecnologie sull’organizzazione e sui sistemi di lavoro sia, soprattutto, il fatto che questi impatti non sono univ... featured_image: https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2019/10/4.0_ruoliaziendali-1.jpeg date: 2019-10-17 modified: 2025-09-17 author: Redazione url: https://www.paroledimanagement.it/fabbrica/tecnologie-4-0-e-ruoli-aziendali-evoluzioni-e-trasformazioni/ categories: [Fabbrica] tags: [Fabbrica Futuro, "cambiamento organizzativo|Digital Transformation|industria 4.0|Laboratorio Cisl 4.0|tecnologie 4.0"] --- # Tecnologie 4.0 e ruoli aziendali, evoluzioni e trasformazioni ![Tecnologie 4.0 e ruoli aziendali, evoluzioni e trasformazioni](https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2019/10/4.0_ruoliaziendali-1.jpeg) Alcune recenti ricerche sull’evoluzione del lavoro **nelle aziende in cui sono state introdotte le nuove tecnologie digitali**, cosiddette 4.0, segnalano sia il notevole impatto delle nuove tecnologie sull’organizzazione e sui sistemi di lavoro sia, soprattutto, il fatto che questi impatti non sono univoci e non sembrano determinati in modo automatico dalla tecnologia. In altre parole sembra si possa affermare che non c’è un determinismo tecnologico che **produce conseguenze univoche e necessarie sul lavoro e sui ruoli**, ma che sono piuttosto le scelte progettuali e le opzioni di investimento aziendali a orientare le conseguenze e il futuro assetto dei ruoli in un senso piuttosto che in un altro. In particolare le ricerche svolte all’interno del **Laboratorio 4.0, promosso dalla Cisl e che ha coinvolto i rappresentanti sindacali di una trentina di imprese industriali e dei servizi**, mostrano che l’applicazione delle nuove tecnologie digitali può dare luogo a soluzioni assai diverse nella modifica dei ruoli lavorativi e che questi cambiamenti possono avere segni diversi e opposti anche nella stessa azienda. La ricerca del **Laboratorio Cisl 4.0 prende in considerazione tutte le tre principali variabili di progettazione e definizione dei ruoli** - La dimensione dell’autonomia verso la prescrizione delle attività e, in generale, l’accentramento-decentramento e il sistema dei poteri nell’organizzazione. Questa variabile di analisi affronta la questione della struttura del potere e dei controlli organizzativi e di come i singoli ruoli sono dotati di autonomia o dipendenza dalla procedura, dalla gerarchia e dalle tecnologie. - La dimensione della numerosità dei compiti, della loro tipologia e, quindi, delle caratteristiche dei ruoli in termini di contenuti e di competenze. Questa variabile di analisi affronta la questione dei contenuti del lavoro, di come è effettuata la divisione delle attività, di quali compiti e di che tipo sono attribuiti al ruolo e di quali competenze il lavoratore deve essere dotato. - La dimensione del coordinamento tra i ruoli e la dicotomia tra lavoro in team e lavoro individuale. Questa variabile di analisi affronta la questione di come è strutturata la comunicazione tra i ruoli e quale mix di coordinamento viene adottato: se prevale quello verticale tra capo e collaboratore o quello di reciproco adattamento nel team. ## Autonomia o prescrizione L’evoluzione dei ruoli nella **dimensione dell’autonomia o prescrizione è legata sia a scelte di macro-organizzazione** e di distribuzione del potere tra centro e periferia dell’azienda (che di solito sono indicate come accentramento e decentramento decisionale) sia a scelte di **micro-organizzazione del lavoro**, cioè del numero di compiti e del grado di autonomia attribuito a ciascun ruolo operativo. Nel caso macro-organizzativo e dell’opzione tra un maggiore accentramento o decentramento dei poteri decisionali, **le ricerche evidenziano che le nuove tecnologie possono supportare ambedue queste opzioni**. Infatti l’accumulo di tanti dati in sistemi centralizzati posizionati nel cloud può consentire sia un maggiore accentramento delle decisioni, in quanto i decisori centrali possono avere più informazioni (anche di tipo locale), sia un decentramento, in quanto i decisori locali potrebbero a loro volta accrescere il loro potere disponendo anche di informazioni di scenario e di contesto, prima non disponibili. Anche nel caso della micro-organizzazione e del grado di autonomia dei ruoli operativi, **le tecnologie 4.0 possono essere utilizzate per progettare nuove situazioni con più autonomia** o al contrario con più prescrizione. Esse possono abilitare scelte orientate in direzioni opposte. Da una parte possono fornire le informazioni che permettano ai decisori manageriali di gestire e controllare direttamente i processi operativi o agli staff tecnici di definire procedure prescrittive che riducono l’autonomia dei ruoli; ma dall’altra **possono anche mettere a disposizione una maggiore ricchezza informativa**, che permetta una gestione più accurata e autonoma dei ruoli a livello locale, nel quadro comunque di una maggiore visibilità complessiva delle attività svolte. Un esempio tipico di riduzione di autonomia è quello delle **sale di controllo centralizzate degli impianti**. Va ricordato che questo tipo di soluzioni, basate sull’utilizzo di sistemi di telecontrollo e telecomando, ha caratterizzato da molto tempo l’automazione nel campo dei processi di produzione continua (impianti chimici, petrolchimici, ecc.), così come in quello delle reti di distribuzione (energia elettrica e gas) e del controllo del traffico ferroviario. Con le tecnologie 4.0 si ha un salto di qualità in termini di reti di comunicazione, sensoristica, collegamento tra macchine e impianti diversi, il che consente di perseguire vari obiettivi contemporaneamente. I principali sono: **miglioramento delle prestazioni, remotizzazione della gestione e del controllo** anche per tipologie di sistemi produttivi che in passato non si prestavano a questo tipo di soluzioni, gestione di impianti dislocati in sedi diverse e senza un presidio diretto degli impianti stessi. Ma ci sono anche casi in cui la remotizzazione del controllo di singoli impianti o di singole fasi di lavoro, come per esempio il controllo a distanza delle fornaci per laterizi o dei tini di vinificazione nell’industria dei liquori, **produce un aumento della polivalenza e dell’autonomia decisionale degli addetti** a quei macchinari, che anche a distanza possono controllare i parametri di funzionamento e attivare azioni correttive e di regolazione degli impianti. L'articolo integrale è pubblicato sul numero di luglio-agosto-settembre 2019 di *Sistemi&Impresa*. Per informazioni sull'acquisto di copie e abbonamenti scrivi a [daniela.bobbiese@este.it](mailto:daniela.bobbiese@este.it) (tel. 02.91434400)