--- title: La formazione congiunta tra i diversi attori per condividere conoscenza description: La competizione delle imprese passa per l’innovazione. Servono competenze adeguate e una formazione congiunta e condivisa featured_image: https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2021/08/formazione_condivisa.jpg date: 2021-08-23 modified: 2025-09-09 author: Luciano Pero url: https://www.paroledimanagement.it/formazione-e-sviluppo/la-formazione-congiunta-tra-i-diversi-attori-per-condividere-conoscenza/ categories: [Risorse Umane, Formazione e sviluppo] tags: [miglioramento continuo, formazione congiunta, formazione, innovazione] --- # La formazione congiunta tra i diversi attori per condividere conoscenza ![La formazione congiunta tra i diversi attori per condividere conoscenza](https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2021/08/formazione_condivisa.jpg) La necessità di **innovare e di migliorare i sistemi produttivi** è cresciuta enormemente nell’ultimo decennio, soprattutto nei settori della manifattura e dei servizi. Le imprese in queste aree si sono trovate di fronte a due forti vincoli per mantenere un buon livello competitivo. Da un lato è necessario adottare l’innovazione tecnologica e le tecnologie digitali che sono in continuo sviluppo, dall’altro si deve operare in mercati sempre più esigenti e dinamici. L’obiettivo dell’innovazione e del miglioramento continuo, tuttavia, non richiede solo **investimenti in nuovi macchinari** e in sistemi digitali. Ci vogliono anche **persone con competenze adeguate** e soprattutto sistemi organizzativi in grado di adottare le innovazioni, di sperimentarle, di correggere gli errori, di imparare a governare il cambiamento. Il **coinvolgimento dei lavoratori** nei processi innovativi è diventato perciò una sorta di **necessità economica** per assicurare il successo degli investimenti e per effettuare i cambiamenti di prodotto/mercato con livelli di qualità sempre più elevati. Il fatto che tale coinvolgimento sia un fattore di successo essenziale è stato da tempo verificato in molti progetti aziendali di innovazione tecnologica e organizzativa: questo fenomeno non solo ne ha assicurato il successo, ma ha a garantito anche migliori **risultati di produttività e di qualità**. Viceversa i progetti pensati a tavolino e calati dall’alto con scarso coinvolgimento sono spesso finiti insabbiati, interrotti o comunque hanno avuto risultati deludenti. ## L’importanza di una visione comune Il coinvolgimento dei lavoratori nel miglioramento e nell’innovazione tuttavia presuppone **un notevole cambio di cultura** non solo nel management e nei capi intermedi, ma soprattutto nei lavoratori stessi. È necessario un cambio di passo nella cultura del lavoro, che si basa sulla capacità di distinguere nella pratica quotidiana tra la **cooperazione dei ruoli** nel risolvere i problemi produttivi e la **diversità di interessi** e la **varietà di motivazioni** che ogni ruolo porta con sé. Infatti la diversità di interessi tra la proprietà, il management e i lavoratori può essere affrontata e gestita con la dialettica contrattuale ordinaria prevista dalla Costituzione e dalle nostre leggi, senza che i diversi tipi di contrattazione (individuale o collettiva) impediscano la **cooperazione nella ricerca di soluzioni efficaci** ai problemi della produzione e del lavoro. Questa distinzione, tra la dialettica contrattuale ordinaria tra gli interessi e la cooperazione tra i ruoli, per la soluzione positiva dei problemi di miglioramento e innovazione, richiede un notevole salto culturale in molte parti del nostro Paese. In molte situazioni aziendali, infatti, la storia passata di scarso dialogo tra le parti sociali e di forte contrapposizione degli interessi ha prodotto non solo una cultura di relazioni industriali di tipo conflittuale, ma ha anche generato **molti pregiudizi reciproci tra gli attori**. È infatti esperienza diffusa il fatto che spesso in azienda i lavoratori si fidino poco delle dichiarazioni e dei progetti proposti dal management. A loro volta la Direzione e i capi temono la scarsa collaborazione degli addetti. La sfiducia reciproca spinge i dipendenti a vedere con sospetto i progetti innovativi e le Direzioni a lesinare le informazioni e il coinvolgimento per paura di resistenze al cambiamento. Nasce così la necessità di un cambio di cultura, finalizzato a far convergere gli attori sociali su **un approccio cooperativo** **alla soluzione dei problemi** di miglioramento, basato su una fiducia reciproca e su una visione comune delle variabili in gioco. Discende da qui l’esigenza di un cambiamento non solo della cultura diffusa di manager e lavoratori, ma anche dei protagonisti delle relazioni industriali e quindi delle rappresentanze sindacali aziendali, degli operatori sindacali e dei responsabili delle Risorse Umane. Il cambio di cultura può essere ovviamente consolidato soprattutto nella sperimentazione di progetti di miglioramento o di innovazione gestiti con adeguati **approcci di coinvolgimento e di partecipazione** dei lavoratori. Su questo tema ci sono già vari approfondimenti delle esperienze italiane, pubblicati in precedenza su questa rivista. ## L’ascolto finalizzato al miglioramento continuo Tuttavia, prima di affrontare direttamente i progetti di innovazione e di miglioramento partecipato, l’esperienza suggerisce la necessità di interventi preparatori e di **allenamento al dialogo** che consentano ai diversi attori sociali di comprendere il nuovo contesto e di riflettere sulle nuove relazioni che è opportuno sviluppare. La **formazione congiunta tra i diversi attori** (imprenditori, manager, sindacalisti e rappresentanti sindacali aziendali) è un tipico strumento di preparazione preliminare allo sviluppo di progetti di partecipazione per il miglioramento continuo condiviso. Gli obiettivi della formazione congiunta possono essere diversi. In primo luogo si può favorire **un dialogo diretto e un ascolto** sugli argomenti che possono favorire il **superamento dei pregiudizi**. In secondo luogo si può discutere sul significato della partecipazione e del **coinvolgimento nei contesti di lavoro**, sui suoi limiti e sulle sue opportunità, analizzando anche casi tipici ed esperienze reali. Infine, si possono individuare gli approcci e le modalità più opportune con cui sviluppare esperienze di coinvolgimento e partecipazione nella propria impresa e nel proprio ambiente di lavoro. Interventi di formazione congiunta possono dunque svilupparsi non solo come una formazione di sensibilizzazione e di introduzione alla partecipazione, ma anche come **una palestra di ascolto reciproco** per il superamento di eventuali resistenze e di preparazione di progetti effettivi. L’esperienza dei progetti di miglioramento condiviso ha mostrato quanto sia importante la fase di impostazione preliminare dei problemi e del tipo di approccio da attivare. Risulta infatti che è proprio nelle fasi iniziali di definizione e di problem setting che si gioca il successo o l’insuccesso del miglioramento continuo. **Dedicare tempo all’ascolto reciproco** e al modo migliore per impostare i problemi del coinvolgimento appare perciò non come una perdita di tempo, ma al contrario come un risparmio, perché consente di sciogliere i pregiudizi, di anticipare le difficoltà, di **prevedere e neutralizzare le resistenze**, di trovare la strada migliore per il cambiamento. Uno dei nodi critici principali per il miglioramento nelle nostre imprese è infatti costituito non solo dalle scarsità di fiducia reciproca, ma anche, e talora soprattutto, dalle **asimmetrie informative** tra imprenditori, manager, capi intermedi e lavoratori. L’asimmetria informativa, che nasce dalla **scarsità di conoscenze condivise**, non solo fomenta la dietrologia e i sospetti, bensì è fonte di equivoci, di malintesi e di resistenze. La progettazione di interventi di formazione congiunta deve essere perciò attenta ai contesti, alla cultura dei partecipanti e ai risultati attesi, e in funzione di ciò può variare anche negli obiettivi e nella durata. Gli interventi possono infatti essere circoscritti a una singola azienda, oppure rivolgersi a un territorio o a un settore. Nel caso di una singola azienda possono focalizzarsi sui ruoli più importanti, oppure sui temi tipici, con l’obiettivo di aprire la strada a piani specifici di miglioramento creando **una cultura comune**. Nel caso invece di interventi con una dimensione territoriale, gli obiettivi saranno più orientati alla sensibilizzazione e a far conoscere casi pilota di successo, oppure a far nascere intese locali preliminari. L'articolo integrale è pubblicato sul numero di Giugno 2021 della rivista* Sistemi&Impresa*. Per informazioni sull’acquisto scrivi a daniela.bobbiese@este.it (tel. 02.91434400)