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title: Chi ha bisogno del CEO?
description: I profili di competenza e conoscenza dietro a questi trend rimodellano funzioni, ruoli e caratteristiche della leadership
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date: 2022-07-01
modified: 2025-09-09
author: Erica Manniello
url: https://www.paroledimanagement.it/formazione/chi-ha-bisogno-del-ceo/
categories: [Risorse Umane, Dall’estero, Formazione]
tags: [leadership, CEO, Top management]
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# Chi ha bisogno del CEO?

![leadership](https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2022/06/leadership-min-1024x683.jpg)

La combinazione tra pandemia e accelerazione tecnologica **ha innescato un generale ripensamento della dimensione privata e lavorativa, che ha finito per coinvolgere anche il Top management delle aziende.** Con il lavoro agile, ormai dominante in molti settori e il passaggio nel caso di molte organizzazioni dal lavoro a ore a quello per obiettivi, imprese e lavoratori hanno finito per chiedersi anche se il modello di *governance* più efficace sia davvero ancora quello con un Amministratore Delegato al vertice, tanto dell’organizzazione quanto del processo decisionale.

A porsi la questione è *Forbes *che ha dato il via alla sua analisi mettendo innanzitutto in evidenza esigenze emergenti del mondo del lavoro come quelle sottolineate dal report del Consiglio economico e sociale delle Nazioni unite (Ecosoc). Tra queste, **l’affermarsi del lavoro agile e di luoghi di lavoro ibridi dove svolgere con costanza le proprie attività, ma anche l’attenzione verso la salute mentale dei lavoratori**, la sostenibilità ambientale e la predilezione di soluzioni basate sulle esigenze dei clienti.

I profili di competenza e conoscenza dietro a questi trend **rimodellano, ha fatto notare la testata statunitense, funzioni, ruoli e caratteristiche della leadership;** e questo dovrebbe richiedere anche una riprogettazione dei livelli gerarchici, come già mostrato dalla crescente insoddisfazione dei Middle manager che, in un sondaggio internazionale che ha coinvolto più di 3mila persone, **sono risultati per il 46% più stressati e meno produttivi rispetto ai colleghi senior.** O per lo meno, se non delle gerarchie, dei team esecutivi, considerando che i gruppi di 12, 13 o più persone non sono risultate efficaci in modalità ibrida.

## Molti manager ‘trasversali’ al posto di uno solo CEO

Si potrebbe quindi immaginare, in un futuro non troppo lontano, un gruppo di manager e professionisti di diversa estrazione – con profili anche lontani dal business – **che si ritrovano a confrontarsi di macro strategie insieme con due o più responsabili globali di varie business unit,** che interagiscono costantemente tra loro per garantire, anche attraverso formazioni *ad hoc*, un ambiente lavorativo proficuo e in salute. Uno scenario di questo tipo, ha ragionato *Forbes*, garantirebbe **uno sguardo più aperto e globale in grado di offrire maggiori opportunità di crescita a 360 gradi.**

Se è certamente poco dignitoso offrire stipendi troppo bassi ai giovani laureati **lo è ancora di più offrire compensi irragionevoli agli Amministratori Delegati** che non possono più effettivamente fungere da unico crocevia in un mondo complesso. A rendere ancora possibili tali compensi sproporzionati sono politiche organizzative, ancora oggi in vigore, ormai obsolete. Dare una nuova veste a questo ruolo sarebbe un cambiamento coraggioso.