Imparare a disimparare, c’è una nuova luce dopo ogni crisi

Il digitale ci ha dato l’idea di poter lavorare con una nuova e maggiore velocità rispetto al passato. È innegabile che le tecnologie creino occasioni nuove; tuttavia, gli esseri umani non sono abituati al cambiamento, tanto meno se questo avviene in modo improvviso, com’è accaduto con la pandemia da Covid-19. In situazioni come questa, a forte impatto – lavorativo, ma non solo – bisogna accettare che i modelli e gli schemi finora conosciuti non siano più in grado di comprendere la realtà.

È questa la grande difficoltà: non illudersi di poter ripristinare la ‘vecchia’ normalità. Come sosteneva Albert Einstein, non si possono risolvere i problemi con le stesse modalità che li hanno creati. Per questo, la crisi che stiamo vivendo è una straordinaria occasione di cambiamento: a patto che si impari a disimparare. Processi, servizi e sistemi, che si adattavano agli scenari precedenti, tendono a preservare i modelli esistenti proprio perché da qui passa la loro sopravvivenza e dunque sono un ostacolo al cambiamento.

Sappiamo che le aziende hanno un costante bisogno di rinnovarsi, ma sappiamo anche che è difficile farlo con gli stessi strumenti e processi del passato: serve ‘lasciare andare’ ciò che non funziona più – onorandolo per l’utilità che ha avuto, ma infine ‘abbandonandolo’ – perché solo così possiamo fare spazio al nuovo. Faccio un esempio che chiarisce il concetto. Agli inizi del 2000, le reti mobili hanno avuto più facilità di penetrazione in Africa che in Europa perché, a differenza del vecchio Continente, qui mancavano le infrastrutture delle reti fisse; la fatica europea era dovuta al fatto che la tecnologia esistente e tutto il sistema a essa collegato doveva retrocedere per fare spazio alla novità.

Il cambiamento, anche se necessario, viene rallentato negli esseri umani dal bias cognitivo dell’ancoraggio, che ci porta a spostarci di poco dal punto di partenza. Mentre, come scrive lo scrittore francese André Gide, “non si possono scoprire nuove terre senza accettare l’idea di perdere di vista la spiaggia per molto, molto tempo”.

Le opportunità generate dalla crisi 

Le cose, si sa, cambiano quando ci viene reso impossibile rimanere dove siamo. Quando un vecchio sistema dimostra tutti i suoi limiti, infatti, le persone sono obbligate ad aprirsi all’apprendimento e, per farlo, devono anche fare lo sforzo di disimparare ciò che hanno appreso in precedenza. Ecco, le crisi sono opportunità uniche per impostare cambiamenti radicali. Il cambiamento che stiamo percependo oggi era già in atto da tempo e la pandemia l’ha reso solo più evidente, accelerandolo.

Si pensi ai livelli di stress e di rischio burnout i cui dati erano noti da tempo; oppure il rapporto tra l’occupazione femminile e il carico di lavoro delle donne; o ancora il bisogno evidente di una leadership empatica e più umana. Sapevamo da tempo che sarebbe stato necessario cambiare, ma la resistenza opposta dal vecchio sistema era troppo forte. Questo anche perché, nel passaggio da una vecchia fase a una nuova, si attraversa un territorio di incertezza e ridefinizione molto difficile per gli esseri umani. Di questi temi e di come accompagnare le persone attraverso le transizioni tratta il nuovo master digitale Lifeed Transitions.

Come sostiene Pier Giovanni Bresciani, Professore a contratto di Psicologia del lavoro all’Università di Urbino e Presidente Siplo, Società italiana di Psicologia del Lavoro e dell’Organizzazione, “le transizioni sono un ‘compito di sviluppo’: le persone devono far emergere le loro risorse e le aziende possono creare le condizioni migliori affinché questo avvenga”.

Le imprese, infatti, sono nella condizione di cogliere le opportunità generate dalla crisi: possono ‘accendere’ queste occasioni oppure frenarle. Se il contesto non accompagna le persone, queste fanno più fatica a cambiare e riadattarsi, con il rischio di tornare ad applicare gli stessi modelli del passato. La crisi che stiamo vivendo dimostra che non si può tornare alla ‘vecchia normalità’: chi persegue questa strada rischia di veder aumentare il rischio di burnout per un collaboratore su quattro, con un conseguente calo di produttività fino al 35%, secondo il World economic forum.

La necessaria risposta da parte delle aziende 

La crisi, dunque, come tutte le transizioni, è inevitabile. La prima reazione delle persone che la attraversano, definita ‘luna di miele’, è di illusione positiva (“è tutto qui? Pensavo peggio”); ma nell’arco dei nove-12 mesi successivi diventa chiaro che il mondo è profondamente cambiato: alla presa di consapevolezza della realtà può quindi corrispondere un crollo emotivo.

Qui si inserisce il ruolo delle organizzazioni, che possono influenzare positivamente il livello da cui ripartire: se le persone non vengono accompagnate attraverso la crisi, fanno molta più fatica; se, al contrario, si forniscono loro gli strumenti idonei, la ripartenza avviene da un punto più alto. Sapere che ciò che si sperimenta è parte di un processo può diminuirne la fatica: dare un nome a questa fase e alle proprie emozioni, collocarli all’interno di una linea temporale che ha una direzione verso il futuro, abbassa lo stress e fa tornare le persone a sentirsi parte attiva della storia. Inoltre, per un gruppo di persone accomunate dall’identità aziendale, sapere di condividere la stessa situazione aiuta: non parlarne rende invece tutto più difficile.

In questa fase di crisi-transizione – secondo i dati che abbiamo raccolto durante il periodo di lockdown da circa 2.500 lavoratori – il 68% delle persone coinvolte ha riconosciuto che sono nate “nuove routine”, mentre il 55,6% ha detto di aver acquisito “maggiore flessibilità” e il 44,6% ha scoperto che questo periodo ha generato “nuove possibilità”. Di contro, però, quasi il 30% ha evidenziato “fatica e sensi di colpa”. Sul fronte delle capacità, invece, la stragrande maggioranza delle persone ha riconosciuto di aver usato maggiormente competenze per la “gestione del cambiamento” (80%), il 52,7% di “apertura mentale”, il 36,6% di “creatività”, il 32,4% di “intraprendenza” e il 23,9% di “ visione”.

La curva di reazione alla crisi è simile a quella che si genera nelle classiche transizioni di vita (come diventare genitori, cambiare lavoro, affrontare una malattia o un lutto): questo vuol dire che il cambiamento che ci troviamo a gestire non sta avvenendo in un territorio totalmente sconosciuto. Per esempio, si pensi ai milioni di lavoratori in ‘sospeso’ a causa della pandemia. I media ne parlano come se fosse un fenomeno inedito, ma è un’esperienza che assomiglia molto a ciò che vivono le donne durante la maternità: escono dall’organizzazione per un periodo, mantenendo un ruolo e uno stipendio, ma nei mesi successivi non hanno la certezza di come e se rientreranno al lavoro. E intanto la loro realtà muta profondamente. Ecco, oggi viviamo la stessa situazione, con la differenza che vi siamo coinvolti tutti, in ogni parte del mondo. Insomma, è aumentata la ‘massa critica’ di persone toccate dal fenomeno, che diventa così molto più visibile e difficile da ignorare.

Al momento siamo ancora nella fase in cui sembra possibile la restaurazione verso modelli del passato, ma presto ci accorgeremo che non si può più tornare indietro. E a fare la differenza sarà il punto di ripartenza. Ed è qui che l’azienda può avere il ruolo determinante: se saprà offrire alle persone gli strumenti per apprendere e saprà ‘lasciare andare’ i vecchi schemi, allora la crisi esprimerà il proprio impatto positivo e si troverà un nuovo equilibrio, migliore del precedente.

Imparare a vivere in modalità “beta permanente”

Le aziende possono e devono, quindi, cogliere il potenziale di questo momento storico nell’innescare la propensione individuale ad acquisire le competenze dell’apprendimento, a sperimentare e a gestire il cambiamento. È un momento unico, infatti, per abbattere molti vecchi limiti: rappresenta la chiave dell’innovazione.

Pensiamo a società come Google, Uber, Airbnb e Facebook: il loro successo si è basato sulla loro capacità di rimuovere i limiti preesistenti, piuttosto che sul fissarne di nuovi. Le aziende innovative sanno che quella di imparare a disimparare è l’unica possibilità che hanno di evitare di andare alla ricerca di una statica verità condivisa, di una mappa immobile per un territorio in continua mutazione. Da qui la necessità di riconoscere che i modelli mentali devono essere continuamente aggiornati: anche se sono quelli che ci hanno fatti sentire al sicuro fino a un attimo fa o su cui abbiamo fondato il nostro successo.

Possiamo dunque considerare la pandemia come un’opportunità unica per ‘resettare’ il sistema in modo che diventi più adatto alla realtà. Il mondo Vuca – acronimo di Volatile, incerto, complesso e ambiguo – in cui viviamo, lo si affronta meglio in uno stato che Reid Hoffman, co-fondatore di LinkedIn, ha definito “beta permanente”. Secondo Hoffman, “ogni persona, come le grandi aziende, è in continua evoluzione, perché non si è mai finiti né completamente sviluppati; ogni giorno c’è l’opportunità di fare e di crescere di più; essere in una situazione beta permanente è un impegno per la crescita continua ed è la mentalità di ogni imprenditore”.

Le aziende che sapranno disimparare, lasciando andare ciò che non funziona più per fare spazio al nuovo, abbracceranno il compito di sviluppo che le transizioni pongono sempre più di frequente e sapranno fiorire in un mondo Vuca. Si dice spesso che le aziende più giovani siano avvantaggiate; eppure non dobbiamo dimenticare che le più vecchie hanno già affrontato trasformazioni in altre occasioni e sono state in grado di reagire. E così ci hanno insegnato che l’unica via è saper cambiare.

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Riccarda Zezza

Riccarda Zezza è CEO di Lifeed, il primo e unico programma di formazione digitale che trasforma le transizioni di vita e le attività di cura, come la genitorialità, l'accudimento di una persona anziana, l'attraversamento di una crisi, in un master in soft skill per la crescita professionale. Oggi Lifeed è utilizzato da oltre 10mila persone in 80 aziende. Riccarda, co-autrice del libro Maam - Maternity as a Master, è blogger di Alley Oop - Il Sole 24Ore, Fellow di Ashoka (Ong che seleziona i migliori innovatori sociali del mondo), membro onorario di Cesvi e membro del Weizmann Young European Network. È stata premiata inoltre come "Most Influent and Innovative Woman Fortune" 2018 in Italia.

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