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title: "Quanti Al Pacino in azienda: come gestire le differenze generazionali"
description: "Le differenze anagrafiche all’interno delle aziende non sono da sottovalutare. L'age management consente di valorizzare i lavoratori di tutte le età."
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date: 2020-03-04
modified: 2025-09-09
author: Giorgio Pataracchia
url: https://www.paroledimanagement.it/lambiente-di-lavoro/quanti-al-pacino-in-azienda-come-gestire-le-differenze-generazionali/
categories: [Ambiente di lavoro, Organizzazione]
tags: [diversity management, age management, Active ageing, metodo Feuerstein, lavoratori Over 50]
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# Quanti Al Pacino in azienda: come gestire le differenze generazionali

![Quanti Al Pacino in azienda: come gestire le differenze generazionali](https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2020/03/Al-Pacino-e-Metal-Dohan-1024x576.jpg)

Al Pacino, leggenda di Hollywood, è stato lasciato dall'attrice e compagna Meital Dohan. Il motivo? La differenza di età, stando a quanto ha affermato la donna in un’intervista nel magazine israeliano *LaIsha*,  dopo che agli Oscar Pacino era andato da solo. Sono 39 gli anni che separano la coppia: 79 anni lui, 40 lei. Anche se la decisione, assicura Dohan, è stata presa anche per altri motivi, l'età ha sicuramente pesato molto.

Spostando l'attenzione a livello aziendale, ci si chiede **quanto pesi l'*age gap* all'interno delle imprese. **Un tema discusso da tempo e su cui il dibattito è ancora aperto. Giorgio Pataracchia ne aveva scritto su *Sviluppo&Organizzazione*.

Quando si sente parlare di ***Diversity management* all’interno delle organizzazioni** la mente corre istantaneamente a fenomeni noti ai più quali i temi delle pari opportunità, la gestione degli specialismi intrinseci alle ‘famiglie professionali’ (anche in termini di scolarità, oltre che di mansioni e requisiti) e, in taluni casi, all’integrazione di compagini di diversa nazionalità/etnia. Ma le differenze all’interno del corpo aziendale non finiscono qui: **anche quelle anagrafiche non sono da sottovalutare, specie nelle nostre aziende**, visto che più d’uno concorda sul fatto che in Italia è difficile entrare nel mercato del lavoro, ma molto più arduo restarci arrivati a una certa età.

Per altro verso, è radicato il **pregiudizio che le persone, man mano che si avvicinano a un’età avanzata, abbiano meno da offrire** – rispetto ai più giovani – al mondo del lavoro: le loro abilità non sarebbero più in linea con le necessità produttive, le loro capacità, disponibilità e motivazioni verso l’aggiornamento professionale sarebbero limitate. I lavoratori, dal canto loro, **si sentono chiedere di lasciare spazio ai giovani ma, al contempo, di pensionarsi più tardi**: si tratta di un’evidente contraddizione con riflessi negativi sugli Over 50, che li fa sentire di peso, tollerati e obsoleti.

La questione degli Over 50 come fonte di costi non sostenibili (da rimuovere o, comunque, curare con interventi *ad hoc*) va affrontata mediante **una valorizzazione di tale capitale umano**, nell’ottica di allungamento della vita lavorativa.

*Age management* significa infatti saper **riconoscere e utilizzare i punti di forza dei lavoratori di tutte le età**, conciliare i contenuti di lavoro e le procedure con le esigenze individuali, promuovere il benessere psicosociale della compagine aziendale.

### I vantaggi dell’Age management

Il concetto di A*ge management* nasce dalla consapevolezza che i risultati del protratto impiego lavorativo delle persone che hanno superato la soglia dei 50-55 anni possono essere **notevolmente migliorati da un’attenta gestione**. La prevenzione di problemi quali la deprofessionalizzazione dei lavoratori più anziani o i problemi di salute collegati al lavoro, in luogo di un atteggiamento semplicemente reattivo.

*Age management* significa **riconoscere e utilizzare i punti di forza dei lavoratori di tutte le età**, conciliare i contenuti di lavoro e le procedure con le esigenze individuali, promuovere il benessere psicosociale della compagine aziendale. Certamente **l’impiegabilità del personale ‘più anziano’ è condizionata dal profilo professionale, dalle attitudini, dalle attività svolte**; in ogni caso, è possibile enucleare in via generale i principali vantaggi/svantaggi avvertiti nell’utilizzo di tale personale.

In sintesi, dal punto di vista della vita di lavoro, **il più importante cambiamento portato dall’età è un certo calo nell’abilità di percezione e nella velocità di reazione**. Peraltro, ciò può essere compensato da una migliore organizzazione del lavoro, aiuti/supporti personali, soluzioni ergonomiche, etc. per sostenere e promuovere le risorse di ogni individuo fino alla normale età di ritiro.

Anche il ciclo di vita delle competenze e della carriera professionale va riconsiderato. Non si tratta solo di superare il paradigma del deficit di competenze, ma di **implementare un *competence ageing model***, riconoscendo che le persone sviluppano con l’età attitudini che non erano significative nelle precedenti fasi del ciclo di vita; in questa prospettiva, la curva che misura l’abilità di apprendimento e la performance dei lavoratori (considerata calante con l’età) può vedere attenuata la propria pendenza, anche sensibilmente, se si realizza un contesto di lavoro ‘orientato alle differenze di età’.

Particolare rilievo assumono i processi formativi. Il *training* per il personale Over 50 deve **muovere dall’analisi dei punti di forza e di debolezza nei processi di apprendimento** e mirare a diffondere approcci formativi e metodi didattici adattati alle caratteristiche e alle esigenze di discenti adulti (per esempio composizione delle aule, durata delle sessioni, materiale di supporto, modalità di fruizione dei contenuti).

### Soluzioni di Active ageing per le risorse ‘mature’

Una strategia di *Age management *estesa a tutte le fasi della vita professionale **s’indirizza principalmente a due popolazioni target**: in generale, a tutti lavoratori Over 50, come ausilio per affrontare la riconversione professionale e come sostegno motivazionale, anche nell’individuare nuovi equilibri “vita-lavoro”; alla fascia dei manager Over 50, interessata anche dal problema della mobilità, per valutare percorsi di diversificazione e riqualificazione professionale.

Per quanto l’accostamento possa sembrare a prima vista un po’ forte, **le criticità da affrontare e risolvere sono analoghe a quelle che si incontrano comunemente con giovani** (bambini e adolescenti) in situazione di svantaggio culturale o sociale e con problemi di apprendimento.

Questo collegamento ci porta a vagliare **l’efficacia (e l’applicabilità) di metodologie nate e sviluppate su terreni in apparenza molto distanti: tra queste l’attenzione si sofferma sul c.d. metodo Feuerstein**.

L’articolo è liberamente tratto dal paper di Giorgio Pataracchia dal titolo *Active ageing: un nuovo approccio verso le persone mature*, pubblicato sul numero 240 di *Sviluppo&Organizzazione*. Per informazioni sull’acquisto di copie e abbonamenti scrivi a daniela.bobbiese@este.it (tel. 02.91434400)