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title: Strategia e competitività per distinguersi nel business
description: Michael Porter spiega come gestire il business in modo strategico per essere competitivi sul mercato, anche in ambito trasformazione digitale
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date: 2021-09-20
modified: 2025-09-09
author: Michael Porter
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tags: [business, strategia, Michael Porter, Executive summary, WOBI]
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# Strategia e competitività per distinguersi nel business

![Strategia](https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2021/09/Strategia-min-1024x683.jpg)

La crisi del Covid-19 ha portato con sé una profonda *disruption*; **è il momento di pensare alla strategia per affrontare la nuova normalità che si è stabilita in tutto il mondo**. Si tratta di una questione di fondamentale importanza, che ha un profondo impatto sulle prestazioni e sulla prosperità delle aziende, della società e dei cittadini; non ha una formula unica e **deve essere basata** **sulle circostanze e sulle particolarità di ogni azienda**. Il punto di partenza per sviluppare una buona strategia è comprenderne le basi. Non esiste un modo unico per competere, **ma la chiave è quella di concentrarsi sul diventare un’azienda unica**, più che la migliore. Per pensare in modo strategico, è necessario smettere di competere per essere i migliori e iniziare a battersi per essere unici.

Cosa intendiamo esattamente quando parliamo di strategia? La strategia è l’insieme delle scelte a lungo termine che un’organizzazione prende **per distinguersi dalla concorrenza e raggiungere performance migliori. **Definisce l’approccio distintivo di un’azienda, i vantaggi competitivi su cui si basa e i clienti, o segmenti di clienti, che sceglie di servire. Spesso non si comprende il vero significato di strategia: è molto più delle aspirazioni; definisce, infatti, anche il modo per raggiungerle e **si configura come l’insieme di azioni che portano ad arrivare all’obiettivo.**

## I livelli della strategia e le cinque forze

In molte organizzazioni, in particolare in quelle di grandi dimensioni, **la strategia si divide in più livelli.** La base è quella **“di business”,** sviluppata per ogni business unit: questo livello è sempre il punto di partenza per il pensiero strategico. Il successivo fa riferimento alla strategia **“di gruppo”,** integrata per gruppi di business strettamente correlati tra loro. Infine, la **“corporate”** è un’unica strategia per l’intera azienda, che raccoglie tutte le minori, trovando sinergie tra di loro. Il ruolo del CEO, del leader delle grandi organizzazioni, è assicurarsi **che ogni business unit abbia chiara la sua strategia e che siano tutte allineate tra loro. **Deve anche chiedersi come allinearle all’azienda, a tutte le aree del business e al suo impatto su di esse.

Per iniziare a sviluppare una strategia è fondamentale **chiedersi in quali mercati si opera e qual è il business.** Sembra una domanda ovvia, ma la verità è che la maggior parte delle aziende non lo sa. Per scoprirlo, bisogna analizzare due aspetti: **l’ambito di gamma** (quali prodotti o gruppi di prodotti costituiscono un business?) e **l’ambito geografico** (l’attività è locale, nazionale, regionale o globale?).

È necessario anche comprendere la struttura del settore – i driver della concorrenza e l’attrattiva in ogni differente business – e la posizione strategica all’interno dello stesso. Per analizzare l’industria di riferimento e calcolare il potenziale di redditività, **Porter suggerisce di basarsi sulle “cinque forze”**: il potere contrattuale del cliente e quello del fornitore, i nuovi competitor, la minaccia rappresentata dai prodotti sostitutivi e la concorrenza diretta. L’efficienza operativa non è sinonimo di strategia: la prima consiste **nell’assimilare le best practice** e continuare a fare ciò che è stato fatto prima, ma in modo migliore; la seconda consiste **nel creare una posizione competitiva unica con azioni differenti rispetto al passato.**

## Posizionarsi strategicamente e creare valore condiviso

Il posizionamento strategico è una delle idee fondamentali e si compone di due elementi: una proposta di valore unica, cioè **servire il cliente in modo da valorizzarlo e distinguersi dalla concorrenza**; una catena del valore distintiva, che rappresenta **l’insieme di attività necessarie per offrire la proposta ai clienti**.

Trovarne una unica spesso implica identificare nuove esigenze e nuovi modi per segmentare il mercato e i clienti, e innovare le caratteristiche dei prodotti e degli approcci ai servizi. Per definirla e realizzarla, bisogna prendere tre decisioni chiave: la prima è **quali consumatori servire, individuare il target**, quindi i consumatori finali e i canali utili per raggiungerli; la seconda è capire **quali esigenze soddisfare**, quali prodotti, con quali caratteristiche e che tipo di servizi offrire; la terza è **a che prezzo offrirli.** Una nuova proposta di valore spesso espande il mercato, servendo nuovi clienti o soddisfacendo nuove esigenze.

L’ultimo passaggio è **valutare la strategia**, tenendo conto di diversi aspetti: una proposta di valore unica in relazione ai competitor; una catena del valore distintiva, che implica **decisioni chiare su come l’azienda opererà in modo diverso per soddisfare la proposta**; scegliere cosa non fare e trovare i giusti equilibri; integrare le opzioni tra le attività nella catena del valore **in modo che si adattino e si rafforzino a vicenda**; infine, garantire una continuità nella direzione strategica, migliorando costantemente la realizzazione e la proposta di valore.

Oggi le aziende di tutto il mondo si trovano **ad affrontare grandi cambiamenti nello sviluppo sociale, ambientale ed economico**. I governi e le Organizzazioni non governative (Ong) spesso non dispongono di risorse e di capacità sufficienti per far fronte a questi cambiamenti. Si potrebbe dire che **le aziende sono l’unica istituzione in grado di soddisfare in modo efficiente le esigenze dei consumatori su larga scala.** Poiché i problemi sociali continuano a crescere e le imprese contribuiscono a questi problemi, la legittimità aziendale precipita. Ecco perché le aziende hanno bisogno di un nuovo approccio. Ora il ruolo delle aziende non è solo massimizzare il proprio profitto, **ma farlo in un modo che sia anche vantaggioso per la società, favorendo le comunità**. Parliamo quindi di valore condiviso (affrontare le esigenze e le sfide della società attraverso l’azienda stessa, secondo un modello di business).

## L’impatto della trasformazione digitale sul panorama strategico e competitivo

Tutti i settori oggi stanno cambiando a grande velocità a causa dell’impatto della digital transformation: **è la nuova realtà per il mondo del business.** La trasformazione digitale ha tre componenti principali: la tecnologia digitale, che offre alcuni vantaggi come l’Intelligenza Artificiale e l’elaborazione dei dati; le macchine, che aiutano a lavorare e realizzare prodotti e che includono vantaggi come forza fisica, consistenza, potenza di calcolo e resistenza ad ambienti e climi difficili; le persone, che rappresentano l’ideazione, la creatività e l’innovazione. I benefici come l’ampio riconoscimento dei modelli sensoriali, le complesse capacità di comunicazione e le sofisticate capacità sensoriali e motorie.

In questo momento ci stiamo rendendo conto che **l’idea di sbarazzarsi del lavoro umano e l’automazione estrema sono un errore.** Le persone arrivano dove le macchine e la tecnologia non possono farlo; sono in grado di adattarsi, di svolgere diverse attività allo stesso tempo e hanno la capacità di evolversi da sole.

La digital transformation si è sviluppata nel tempo in diversi scenari. Dal suo arrivo nel mondo del business fino a oggi, **è possibile distinguere quattro grandi momenti**: nel 1800 i prodotti venivano fabbricati meccanicamente o elettricamente e le informazioni venivano elaborate e raccolte manualmente; negli Anni 60 la tecnologia dell’informazione ha automatizzato i processi, la raccolta e l’analisi delle informazioni nelle attività della catena del valore; negli Anni 90 Internet ha consentito il coordinamento e l’integrazione attraverso la catena del valore, l’area geografica e con clienti e partner commerciali; nel 2010 l’Information Technology (IT) è stata incorporata nei prodotti stessi, ampliando il modo in cui creano valore e cambiando la natura della concorrenza.

I prodotti intelligenti e connessi offrono opportunità di espansione esponenziale per nuove funzionalità, affidabilità e utilizzo; dispongono, inoltre, **di capacità che oltrepassano i confini di quelli tradizionali**. Questa tipologia di prodotti presenta una serie di peculiarità, come l’identità e la sicurezza, cioè bisogna **assicurarsi di sapere chi utilizza quel prodotto e che non si comunichino i dati a terzi**, senza il permesso dell’utente; il prodotto, inoltre, è connesso al cloud, dove sono archiviate tutte le informazioni. Contiene, dunque l’intero database, e il Digital Twin, un modello digitale 3D in cui vengono memorizzate le informazioni. In aggiunta, il prodotto **è composto da hardware, software e sensori che catturano le informazioni e consente la comunicazione di rete.**

Questi prodotti intelligenti e connessi rappresentano uno sviluppo per l’industria. Sensori e dati esterni consentono **il monitoraggio e la supervisione della posizione del prodotto, del suo funzionamento, delle sue condizioni e dell’ambiente circostante.** Inoltre, una volta creato il software, è possibile controllarne il funzionamento e personalizzarlo in modo molto più efficace; infatti, il software integrato nel prodotto o nel cloud **consente l’espansione e il controllo remoto dei prodotti**, con interfacce digitali e ampie possibilità di personalizzazione. Gli algoritmi e i dati raccolti permettono di ottimizzare il funzionamento, l’usabilità e la diagnostica**, con lo scopo di avere un servizio più predittivo**. Tutte queste capacità consentono al prodotto di avere un elevato grado di autonomia: la loro combinazione permette lo svolgimento di operazioni autonome, adattamento e personalizzazione automatici del prodotto, autodiagnosi, assistenza e auto-coordinamento con altri sistemi.

La digital transformation ha portato con sé una moltitudine di opportunità per la concorrenza in diverse aree, tra cui **i clienti, con possibilità di espansione per differenziazione, segmentazione e costi**; i canali, tramite **la riduzione della dipendenza dai partner**; la rivalità tra concorrenti esistenti e la minaccia di quelli nuovi (crescono le barriere all’ingresso del mercato); il rischio di servizi sostitutivi, in quanto i prodotti intelligenti e connessi assumono le funzioni di altri prodotti; i fornitori, perché c’è una maggiore indipendenza dai componenti meccanici.

Per quanto riguarda i prodotti intelligenti e connessi è necessario **prendere una serie di decisioni da nell’ambito della strategia, che prima non erano considerate**, come, per esempio, quali funzionalità del prodotto sviluppare oppure adottare il cloud, se utilizzare sistemi aperti o chiusi, che tipo di dati acquisire, come gestire i diritti, l’accesso e la sicurezza delle informazioni, come e se modificare il modello di business.

## La concorrenza in un mercato volatile e l'innovazione digitale

Come stanno cambiando le barriere e i confini del business nel mondo post Covid-19? **La definizione del business è uno dei pilastri per costruire una buona strategia.** La struttura del settore determina la natura e la redditività media della concorrenza. I motori di quest’ultima sono le cinque forze o la struttura del settore**: i cambiamenti che avvengono nelle cinque forze sono il modo in cui cambia ed evolve la struttura del settore.**

Oggi ci sono grandi cambiamenti nell’economia che stanno alterando la definizione del business in molti settori. Ma per creare una strategia consistente bisogna sapere **in quale business ci si trova e in quali mercati si opera. **Per farlo si analizzano due aspetti: *in primis*, l’ambito di gamma, cioè quali gruppi di prodotti o clienti costituiscono un’azienda strategicamente distinta (pensando alla struttura del settore basata sulle cinque forze); poi, se due prodotti rientrano nella stessa struttura e hanno in comune gli elementi che analizzano le cinque forze, significa che questi due prodotti fanno parte della stessa industria.

Bisogna inoltre conoscere **l’ambito geografico della concorrenza e del vantaggio competitivo**. Questo aspetto confronta **la somiglianza delle esigenze dal punto di vista geografico e le capacità di sfruttare le attività chiave nella catena del valore tra regioni e Paesi**. Si distingue dunque in ambito locale (diverse proposte di valore locale e catena del valore separata), ambito nazionale (differenti proposte di valore in differenti Paesi e un approvvigionamento limitato della catena del valore del Paese), ambito regionale (una proposta di valore comune e una catena del valore regionale integrata), ambito globale (una proposta di valore comune e una catena del valore mondiale integrata).

Un altro fattore che sta cambiando profondamente il settore e la concorrenza tra le aziende è la trasformazione digitale e, più precisamente, **la Realtà Aumentata**, definita come un insieme di tecnologie che sovrappone dati digitali, immagini e opzioni di controllo alla visione umana del mondo fisico. Uno dei motivi per cui la Realtà Aumentata esiste ed è così richiesta è perché **senza di essa sarebbe molto difficile avere a che fare con prodotti intelligenti e connessi** e con tutte le informazioni che generano.

Dunque, la Realtà Aumentata migliora in modo sostanziale le capacità e l’impatto dei prodotti intelligenti e connessi, che acquisiscono nuove possibilità, tra cui: **la visualizzazione,** aumentando la capacità dell’utente di comprendere il mondo fisico sovrapponendo l’informazione digitale rilevante in tempo reale o possibili opzioni di stati futuri; **istruzioni e guida**, affinché gli utenti realizzino compiti mediante la sovrapposizione di dati e istruzioni digitali o permettendo il supporto di esperti in tempo reale; **l’interazione**, infatti la Realtà Aumentata come interfaccia consente il controllo del prodotto tramite grafica sovrapposta o si può utilizzare tramite interfacce utente naturali come comandi vocali, controllo gestuale, tracciamento oculare; **simulazione**: quando necessario, la Realtà Aumentata aggiunge una quarta capacità per superare i limiti pratici, come la distanza, il tempo e i pericoli circostanti.

Questa tecnologia è entrata nel business con una tale forza **che influenzerà molte decisioni strategiche: tutte le aziende dovrebbero lavorarci ora.** La trasformazione digitale ha consentito una nuova e crescente serie di funzionalità che hanno notevolmente aumentato l’efficienza delle macchine e dei prodotti, oltre che delle persone. Consente una formazione e una guida più efficaci per affrontare la carenza di lavoratori qualificati in prima linea, **migliorare la loro produttività attraverso una migliore collaborazione con le macchine** e contrastare il passaggio all’automazione responsabilizzando i lavoratori.

## I cambiamenti nel modo di lavorare

Un aspetto importante del digitale è **come influisce sul modo in cui lavoriamo**. La crisi del Covid-19 del 2020 ha solo accelerato le tendenze descritte in tutte le funzioni aziendali. I divieti, le chiusure e le politiche di distanziamento sociale hanno interrotto il business in tutto il mondo, costringendo le aziende a trovare nuovi modi di lavorare.

Ci sono due grandi aree di lavoro: il primo è il **“lavoro basato sulla conoscenza”,** che riguarda informazioni che possono essere facilmente acquisite in file digitali e database. Quando il lavoro è puramente digitale, la posizione non ha molta importanza; la produzione può continuare se i dipendenti sono in ufficio o lavorano da remoto. C’è una tendenza verso **una forza lavoro più distribuita, mobile e agile, poiché il lavoro basato sulla conoscenza è diventato sempre più digitale.** La crisi del Covid ha accelerato la sua crescita, portandolo a un nuovo livello. Poi, c’è il **“lavoro in prima linea”,** che coinvolge un lavoro fisico effettivo. I lavoratori in prima linea **non possono lavorare da remoto e sono richieste conoscenze e formazione per svolgere le attività**. La tecnologia digitale è una trasformazione molto potente nel lavoro in prima linea poiché fornisce formazione, guida e collaborazione.

La Realtà Aumentata consente soluzioni per i lavoratori in prima linea grazie **alla sua capacità di fornire i contenuti digitali necessari e una guida esperta nell’ambiente fisico in cui viene svolto il lavoro.** Ha la capacità di essere uno strumento che lavora in tempo reale per la collaborazione tra un esperto remoto e un lavoratore in prima linea che ha bisogno di input e rappresenta anche una tecnologia all’avanguardia per la formazione dei lavoratori.

L’articolo è tratto dall’*Executive summary* di Michael Porter, relatore di una delle *masterclass* del WOBI 2021. ****