--- title: Il lato oscuro della leadership (che l’HR non può ignorare) description: All’HR Impact Talks di Digit’Ed, Zsolt Feher di Hogan Assesment affronta il temadel lato oscuro della leadership, featured_image: https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2026/06/Copertine-PdM-2026-06-18T152411.040-1024x683.png date: 2026-06-18 modified: 2026-06-24 author: Chiara Dallemule url: https://www.paroledimanagement.it/risorse-umane/il-lato-oscuro-della-leadership-che-lhr-non-puo-ignorare/ categories: [Risorse Umane] tags: [risorse umane, leadership, assessment] --- # Il lato oscuro della leadership (che l’HR non può ignorare) ![Il lato oscuro della leadership (che l’HR non può ignorare)](https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2026/06/Copertine-PdM-2026-06-18T152411.040-1024x683.png) All’**HR Impact Talks**, **organizzato **il 10 giugno 2026 **da Digit’Ed e ospitato nella sede della Sole 24 Ore Business School**, il dialogo si è concentrato su un tema a volte sottostimato dalle Direzioni HR: **come riconoscere (e gestire) il lato oscuro della leadership**. Alcune tendenze comportamentali, infatti, sono percepite come punti di forza nei periodi di normalità, ma in momenti di stress o tensione tendono a diventare problematiche, riducendo l’efficacia della leadership e compromettendo le relazioni aziendali. **Sul palco**, si sono susseguiti gli interventi di **Raffaella Cristini** di Credit Agricole, **Samanta Todaro** di IVS Group e **Zsolt Feher** **di Hogan Assesmen**t, azienda globale specializzata nella valutazione della personalità applicata al mondo del lavoro. **Digit’Ed è uno dei distributori italiani di Hogan Assesment**, metodologia che permette di ottenere una prospettiva oggettiva per comprendere le diverse personalità e cercare di prevederne potenziale, traiettorie e sviluppi professionali. **La metodologia Hogan permette di individuare**, per ciascuno,** tre sfaccettature della personalità**: il **lato luminoso** (HPI), la **dimensione interiore** (MVPI) e infine il **lato oscuro** (HPI). Proprio quest’ultimo fattore è il più insidioso per chi si trova a dover valutare le persone, in particolare i futuri leader. Questo è vero soprattutto nella fase iniziale di Talent Aquisition, ma assume poi rilevanza anche nella fase di Talent Development, quando è necessario individuare le esigenze di sviluppo personale. ## Il deragliamento della leadership “Il punto non è tanto ciò che un leader mostra nelle prime fasi di selezione, quanto **ciò che accade quando il comportamento diventa *unfiltered***. È in quel momento che **le qualità più riconosciute possono trasformarsi in problematiche**” spiega Feher. La leadership efficace, prosegue, non dipende solo dalle competenze visibili, ma da come queste si manifestano sotto stress. In questo scenario entrano in gioco gli **11* derailers*, tratti individuali che possono influenzare negativamente la performance** e che, spesso, si presentano in combinazione: irritabilità, scetticismo, titubanza, chiusura, noncuranza, spavalderia, scaltrezza, espressività, originalità, scrupolosità, obbedienza. “**Le modalità con cui questi comportamenti si manifestano sono tre**. La prima è il ***moving away***, in cui il leader si ritira, diventa poco accessibile e tende a isolarsi. La seconda è il** *moving against***, quando l’ambizione si trasforma in eccesso di dominio, scarsa capacità di ascolto e riduzione della collaborazione. La terza è il ***moving with***, una forma di iper-aderenza al compito o alle figure di riferimento che riduce autonomia e capacità di visione” illustra Feher. **Ma il rischio più diffuso nelle aziende resta quello che Feher definisce *charisma trap***: la tendenza a **selezionare leader molto carismatici**, capaci di comunicare e imporsi, ma che **nel tempo possono trasformare questa forza in uno sfoggio di personalità fine a se stesso**. Il risultato è un progressivo indebolimento dell’ascolto, del confronto e della collaborazione. Per Feher, la personalità rappresenta uno dei predittori più solidi di successo, ma va sempre letta insieme al contesto organizzativo, alla cultura aziendale e alla conoscenza del business. ## Talento e potenziale possono contare più dell’esperienza? In questa prospettiva, la leadership non è solo una questione di talento individuale, ma di equilibrio tra comportamento, contesto e consapevolezza. Ed è proprio su questo equilibrio che si gioca una parte crescente della competitività delle organizzazioni. In generale, secondo Feher, i**l potenziale può prevalere, ma non può essere separato dal contesto**. Quando una persona diventa leader, entrano in gioco quattro elementi fondamentali: affidabilità, conoscenza del business, capacità di giudizio e visione. Tra questi, **la conoscenza del business è spesso un prerequisito essenziale**. “Se manca, anche una persona molto talentuosa può incontrare difficoltà, perché il team non si riconosce nel suo leader” precisa Feher. Un esempio utile per leggere questa dinamica è quello dei **talenti molto giovani che entrano in contesti ad altissima pressione**, come per esempio è il caso del pilota diciannovenne di Formula 1 Kimi Antonelli, il più giovane leader di classifica nella storia del campionato mondiale. In situazioni di questo tipo, il potenziale può essere evidente e persino superiore all’esperienza disponibile, ma la sua espressione dipende interamente dal contesto in cui viene inserito. “**Un giovane può avere le caratteristiche per performare**, ma senza un ambiente pronto ad accoglierlo, senza riconoscimento del livello di maturità e senza un adeguato bilanciamento delle aspettative, **il rischio è che la valutazione del talento venga distorta**. Antonelli, avendo iniziato la carriera di pilota giovanissimo, ha avuto il tempo di acquisire un'esperienza che i suoi coetanei non hanno”, precisa Feher. ## Cosa rende un vero leader “Un leader è qualcuno che costruisce e mantiene un team efficace nel lungo periodo. **Il leader non è lì per mettersi al centro, ma per essere una risorsa per l’organizzazione**. Non si tratta di ‘brillare’, ma di aiutare gli altri a lavorare meglio” spiega Feher. **Il problema si presenta quando la leadership lascia il posto all’autoreferenzialità.** Il leader inizia a pensare solo a sé stesso, alle proprie idee, al proprio successo. Questo riduce ascolto, collaborazione e qualità delle decisioni.** Il vero leader**, invece, **è qualcuno che ascolta il team e lavora per il team**. **Molte aziende**, invece, **finiscono per selezionare ‘politici’ più che leader**. Persone capaci di vendere idee, ma non necessariamente di guidare persone. Proprio in virtù di questi possibili ‘deragliamenti’ della leadership, **assume particolare importanza la qualità dei processi HR**. Definire cosa significhi davvero *high potential* per una determinata organizzazione, integrare strumenti di assessment, strutturare i colloqui e osservare i candidati in contesti simulati diventa una leva decisiva per ridurre il rischio di errori di selezione.