Il prezzo del pregiudizio: perché in azienda smettiamo di vedere gli altri

C’è qualcosa di stranamente consolatorio nel pregiudizio. Non nel senso in cui lo intendiamo di solito, come residuo di ignoranza o pigrizia mentale, ma in un senso più radicale: il pregiudizio ci risparmia la fatica dell’incontro. Ci dice, prima che accada qualcosa, già come andrà a finire. Ci offre la piacevole sensazione di sapere, là dove il non sapere sarebbe più onesto e forse più produttivo. La filosofa slovena Alenka Zupančič, riflettendo sulle dinamiche del desiderio e della pulsione, osserva che spesso non vogliamo davvero ciò che crediamo di volere: vogliamo, piuttosto, continuare a desiderare da una posizione sicura, senza rischiare l’effettivo incontro con l’altro.

Questa struttura si riproduce anche nelle organizzazioni: il pregiudizio non come errore cognitivo derivante da scarse informazioni ma come forma di difesa contro la perturbazione che l’alterità porta con sé. Ed è per questo che resiste così tenacemente anche quando i dati lo smentiscono, anche quando l’esperienza lo contraddice. Assegnare a qualcuno un posto fisso nella nostra mappa mentale (questo è il ‘tipo capace’, questa è la ‘figura difficile’, questo il ‘talento da tenere’, quello il ‘problema da gestire’) ci libera dal peso dell’attenzione continuativa e riduce la nostra fatica cognitiva, ma ha un prezzo specifico: la perdita della curiosità organizzativa, della capacità di vedere e recepire l’inatteso, che sono presupposti necessari per qualsiasi forma di autentica innovazione.

Il disconoscimento fa male alle organizzazioni

In proposito, Axel Honneth, filosofo e politologo tedesco, nel suo lavoro, ha mostrato che il riconoscimento non è un ornamento della vita sociale ma la sua struttura portante. Essere visti e riconosciuti autenticamente, oltre i pregiudizi, come persone, come soggetti di diritti, come portatori di un contributo specifico e insostituibile, non è un bisogno accessorio ma la condizione che rende possibile l’agire stesso. Il disconoscimento, al contrario, non è semplicemente l’assenza di un apprezzamento: è un danno attivo, qualcosa che incide sull’identità di chi lo subisce e sulla sua capacità di stare nel gruppo con pienezza e apportare il proprio contributo a qualcosa sentito come una causa o un obiettivo comune.

Nelle organizzazioni questo si traduce in fenomeni che conosciamo bene: la persona che smette di portare idee perché sa in anticipo come verranno ricevute; il professionista che impara a rendersi invisibile per non subire il confronto con una rappresentazione di sé in cui non si ritrova; il nuovo arrivato che calibra rapidamente quanto di sé può mostrare senza rischiare di essere catalogato nel modo sbagliato. Queste non sono debolezze individuali: sono risposte razionali a un ambiente che non riconosce, o riconosce in modo distorto.

I pregiudizi smontano creatività e capacità generativa

Il costo organizzativo di tutto questo è difficile da misurare, ma è reale e tangibile e si esprime in energia spesa a gestire la propria immagine piuttosto che a generare valore, in creatività che non emerge, in fiducia che si erode lentamente, senza che nessuno abbia fatto nulla di esplicitamente sbagliato. Le ricerche sull’engagement lavorativo documentano chiaramente che le persone non lasciano tanto le aziende quanto contesti nei quali non si sentono visti per quello che sono. Il pregiudizio (anche quello benevolo, anche quello inconsapevole) produce esattamente questo effetto: riduce le persone a una rappresentazione parziale e cristallizzata di se stesse.

Spesso abbiamo un’idea ‘drastica’ e stereotipata del pregiudizio, ma il pregiudizio che produce disconoscimento non è necessariamente ostile. Può essere protettivo, paternalistico, persino affettuoso. Può presentarsi come la certezza di sapere già cosa sa fare qualcuno, cosa gli piace, fino a dove può arrivare. Questa forma di pregiudizio è, paradossalmente, tra le più difficili da smontare: chi la subisce fatica a nominarla come un torto, chi la esercita fatica a riconoscerla come tale. Eppure produce lo stesso effetto di congelamento identitario: chiude la persona in una narrazione che non ha contribuito a scrivere e ne inibisce il potenziale generativo.

Paolo Pezzana è sociologo delle organizzazioni e membro del board scientifico di Effetto Larsen.