--- title: "L’alba di un mondo agile" description: La pandemia ha accelerato la Digital transformation delle imprese consentendo di fronteggiare il rischio di un fermo generalizzato attraverso forme di lavoro a distanza. featured_image: https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2022/04/Lavoro-min-1024x683.jpg date: 2022-04-15 modified: 2025-09-09 author: Alessandro Donadio url: https://www.paroledimanagement.it/spazio-di-lavoro/lalba-di-un-mondo-agile/ categories: [Organizzazione, Spazio di lavoro] tags: [Smart working, tecnologia, collaboration platform, Lewis Carroll, Attraverso lo specchio] --- # L’alba di un mondo agile ![Lavoro_agile](https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2022/04/Lavoro-min-1024x683.jpg) "Tu sei triste; ti canterò una canzone per confortarti”, disse il Cavaliere con ansia. “È molto lunga?”, chiese Alice, perché aveva sentito molta poesia quel giorno. “Sì, lunga”, disse il Cavaliere. “Ma è molto, molto bella. Chiunque la sente cantare, o piange oppure...”. “Oppure che?”, disse Alice, perché il Cavaliere s’era subitamente interrotto. “O non piange. **Il nome della canzone si chiama *Occhi d’Agoni***”. “Ah, questo è il nome della canzone”, disse Alice, tentando di sentirsi interessata. “No, non capisci”, disse il Cavaliere, apparendo un po’ amareggiato. “È il nome come è chiamata. **Il nome vero è *L’uomo vecchio, vecchio***”. “Allora, io avrei dovuto dire: ‘È così che è chiamata la canzone?’”, Alice si corresse. “No, che non dovevi. È diverso. **La canzone è chiamata* Modi e mezzi*,** ma, sai, così si chiama soltanto”. “Bene, qual è la canzone allora?”, chiese Alice che era già completamente sconvolta. “Venivo appunto a questo”, disse il Cavaliere. “Il titolo della canzone è veramente: *Seduto su un cancello*”. **Lewis Carroll,** il giocoliere del senso, con questo brano tratto dal romanzo ***Attraverso lo specchio*** (1871) ci porta letteralmente a spasso **fra una dichiarazione e il suo opposto, fino a farci perdere il filo semantico del discorso.** Credo che la situazione odierna rispetto al tema *smart*, pur con altezze meno impressionanti di quelle esperite da Alice, sia la medesima. Intorno a questo termine *passpartout* **ruotano significati talmente diversi e spesso antagonisti da riuscire a fare discutere una tavola di esperti per molte** ore di cose, nella sostanza, parecchio diverse. Anche l’esercizio dei distinguo, per quanto lodevole – e in parte necessario – finisce poi mortificato dalla velocità con cui i remote, i total, i south si muovono sui giornali, nei pamphlet delle aziende, nelle bocche di speaker un po’ superficiali. Ma come ci mostra il filosofo Gilles Deleuze nel libro *Logica del senso* (1969), dove il brano da cui siamo partiti è analizzato finemente, **per definire il significato di una parola dobbiamo usare vocaboli il cui senso necessita di altre parole per spiegare le stesse**, in una regressione infinita da cui non si esce mai. ## Un asset tecnologico per la trasformazione delle aziende Avendo quindi in mente questo limite-potenziale del linguaggio, proviamo a fare un minimo di *back to basic* guardando dritto al fenomeno che ci si mostra davanti agli occhi. Volendo fare una breve storia della pratica dello Smart working, possiamo dire che **ben prima della pandemia le sperimentazioni erano, quanto meno nelle medio-grandi e grandi imprese, all’ordine del giorno.** Timidi laboratori, perlopiù basati su un’idea di estensione spaziale dei modelli organizzativi precedenti, che si traducevano nella concessione di poter operare, per alcune e limitate mansioni, da luoghi diversi rispetto all’ufficio tradizionale. Ma, ahimè, questo voleva dire “da casa”. Si trattava di modalità, quindi, **che non avevano la reale ambizione di trasformare l’esperienza di lavoro, le forme organizzative e le pratiche in modo radicale,** ma forse più di dare risposte minimali a una crescente richiesta sociale di flessibilità spazio-temporale. Sono poi arrivate le prime elementari norme regolative e qualche accordo sindacale, più spesso a imbrigliare l’iniziativa che a sostenerla. Ma di fatto questa prima componente – l’estensione spaziale – ha cominciato ad ‘allenare’ a forme eterogenee di organizzazione e pratiche di lavoro. La seconda componente, collegata alla prima, ma che ha anche una evoluzione più autonoma come direttrice storica, **è quella della Digital transformation, la quale ha mobilitato i budget aziendali verso l’acquisizione e l’adozione di piattaforme** che a diverso titolo dovevano supportare, efficientare e trasformare, appunto, i principali processi aziendali. Fra queste anche le *collaboration platform*, che a loro volta hanno cominciato ad allenare a pratiche complesse di interazione human to human, tra cui collegarsi, conversare, rilasciare dati e tracce, archiviare, co-disegnare e produrre. Naturalmente, anche in questo caso, le adozioni erano esperienza timorosa, parzialmente osteggiata, pianificata in tempi così lunghi da non consentire un vero processo trasformativo, a dispetto dei piani di change a esso spesso correlati. Eppure stavamo costruendo un asset tecnologico che, insieme al precedentemente discusso habitus in termini di pratica di lavoro, **ci ha consentito di fronteggiare il fermo generalizzato che la pandemia ha richiesto nella sua fase iniziale.** Insomma, forte di queste due – per quanto blande – direttrici di cambiamento e del buon senso e buona volontà delle persone, abbiamo utilizzato quello che avevamo per rispondere alla crisi e insieme – inconsciamente – **trasformare in pochi mesi quelle organizzazioni che per anni avevano traccheggiato.** Qualcuno non sarà d’accordo con questa dichiarazione, facendo notare che molte sono le aziende, e le istituzioni, che derubricando lo Smart working a soluzione temporanea e d’emergenza richiedono a gran voce il rientro negli uffici. **Le obiezioni sono alcuni fra i più persistenti *refrain* manageriali,** quali, solo per citarne i più ribattuti: il recupero della socialità senza la quale il lavoro non può produrre valore organizzativo; l’impossibilità di fare innovazione se non in presenza; la perdita di engagement da parte delle persone. **Ma volendo essere estremamente onesti, queste dimensioni erano in corso di sgretolamento da ben prima del famigerato distanziamento**. Basta dare un’occhiata alle engagement survey con cui ci siamo ammorbati per anni, per scorgere queste forme importanti di decadenza alla partecipazione e al senso di appartenenza. L’articolo integrale è pubblicato sul numero di Marzo 2022 di *Persone&Conoscenze*. Per informazioni sull’acquisto di copie e abbonamenti scrivi a daniela.bobbiese@este.it (tel. 02.91434400)