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title: "Dalle persone ai top team: la trasformazione della leadership"
description: Come si costruisce un top team? La trasformazione della leadership dei manager a capo dei gruppi di successo
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date: 2026-08-24
modified: 2026-09-15
author: Chiara Dallemule
url: https://www.paroledimanagement.it/speciali/dalle-persone-ai-top-team-la-trasformazione-della-leadership/
categories: [La crescita che diventa un libro, Speciali]
tags: [leadership, SD Worx, management]
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# Dalle persone ai top team: la trasformazione della leadership

![Leadership_SD_Worx](https://www.paroledimanagement.it/wp-content/uploads/2026/08/Leadership_SD_Worx-1024x726.jpg)

Come si **costruisce un team efficace**? In teoria, dovrebbe essere sufficiente selezionare le persone giuste al posto giusto, definire obiettivi chiari e comunicare apertamente. La realtà, invece, non è così semplice. “**Costruire un team davvero efficace è dannatamente difficile**”, spiegano gli autori di *Join the Club*, Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr – Lippens, rispettivamente CEO e CHRO di SD Worx.

Nel raccontare il progetto di crescita di SD Worx, che da azienda locale belga è diventata un **player europeo nei servizi HR**, gli autori illustrano il framework operativo che ha contribuito alla **definizione dell’*impact culture*** che ha reso questa crescita possibile. Il framework si articola in sei ingredienti fondamentali (*Team*, *Critical Friend*, *Airport Model*, *Trust*, *Full Potential* e *Inner You*) che** traducono la crescita in un modello concreto di comportamento organizzativo**.

Nel primo capitolo del libro, dedicato al *Team*, gli autori illustrano il loro punto di partenza programmatico: la consapevolezza che **la qualità dei team al vertice avrebbe determinato la bontà della cultura** che avrebbe permeato l’intera organizzazione. E il primo passo è stato proprio il più scomodo: **prendere delle decisioni difficili**, ma che si sarebbero rivelate capaci di rimodellare il futuro della società.

“Nella realtà, anche il gruppo di persone più talentuoso può non riuscire a esprimere tutto il proprio potenziale. **Gli ego entrano in conflitto, la fiducia si dimostra fragile** e le decisioni restano intrappolate in cicli infiniti di confronto senza arrivare a una conclusione. Il risultato? Un **enorme potenziale inespresso**, opportunità perse e frustrazione individuale**.** I progetti non raggiungono gli obiettivi attesi, le energie si disperdono e, diciamolo, si lasciano sul tavolo anche importanti opportunità economiche”, spiegano gli autori.

Per questo è stato necessario** operare delle scelte difficili** come, per esempio, il dividersi dai vari *Peter* aziendali*,* nome di fantasia che sta a rappresentare tutti quei **manager che faticavano a lasciarsi alle spalle il passato** e ad abbracciare il modello della cultura dell’impatto, reagendo ai feedback con controllo e resistenza, anziché con entusiasmo.

“Una **cultura distintiva nasce dalle persone giuste**. Abbiamo sempre puntato ad attrarre talenti di alto livello. Quando ci rivolgiamo a candidati per ruoli senior - CEO, Executive e manager apicali - alcuni ci chiedono: ‘Non è forse un’azienda un po’ troppo piccola per una persona con il mio background?’ **Ed è proprio questo il tipo di persone di cui abbiamo bisogno**”, spiegano gli autori nel primo capitolo di *Join the Club*.

## Il passaggio chiave: dalla continuità alla discontinuità

Tra il 2022 e il 2025, il gruppo prende una decisione che segna una trasformazione evidente: circa **l’80% dell’Executive Committee viene rinnovato**. Non si tratta di un semplice turnover fisiologico, ma di una **scelta esplicita di trasformazione della leadership** come leva culturale e spinta organizzativa. Il concetto di partenza poteva sembrare forte, ma si è rivelato quello giusto, osservano gli autori: il team che ha portato l’azienda fino a un certo punto **non è necessariamente quello che può accompagnarla nella fase successiva**.

Da qui si è aperto un lavoro più ampio che ha coinvolto anche gli altri Paesi europei e le filiali: **interrogarsi sulla qualità della leadership locale**, sulla sua capacità di guidare il cambiamento, sulla coerenza con la direzione strategica. In diversi mercati sono stati **inseriti nuovi Managing Director**, spesso selezionati internamente o all’interno delle acquisizioni. Con un intento ben preciso: **la leadership non è un’eredità, è una condizione che si costruisce nel tempo**.

“Questo principio vale tanto per il CEO di SD Worx quanto per ciascun componente dei nostri team. **Non si può costruire una cultura efficace se il cambiamento non parte dai vertici**. Avere leader competenti è un requisito fondamentale. Per questo motivo abbiamo iniziato **costruendo un Executive Committee ad alte prestazioni**. Complessivamente, tra il 2022 e il 2026 abbiamo sostituito il 60% dei nostri leader nei diversi mercati. **La maggior parte dei nuovi leader è cresciuta all’interno della nostra organizzazione**; alcuni, invece, sono stati scelti all’esterno e hanno portato competenze ed esperienze particolarmente rilevanti”, spiega Verdonck.

## Il team come unità di energia collettiva

“Un CEO ambizioso incarna la **mentalità del *critical friend***: una figura capace di offrire confronto sincero, stimolare la riflessione e mettere in discussione le idee in modo costruttivo. **Questo leader deve essere il modello di riferimento per eccellenza**”, proseguono gli autori.

Nel modello di crescita di SD Worx, il team non corrisponde alla somma degli individui, ma a un **sistema di energia collettiva**. La metafora più calzante è quella della squadra sportiva: **il valore non risiede nei singoli talenti, ma nella capacità di coordinamento**, fiducia e allineamento verso un obiettivo comune. Questo sposta il focus dalla performance individuale alla qualità delle interazioni. E introduce un elemento chiave:** la leadership come presenza attiva**, non solo come ruolo. I leader devono essere figure prossime all’operatività, in grado di **leggere il contesto reale, mantenere un contatto diretto con clienti e organizzazione**. All’interno di questo quadro, il team assume una funzione precisa: diventare il luogo in cui la strategia prende forma concreta.

Uno dei passaggi più strutturati del capitolo riguarda il tema della fiducia. Il riferimento a Lencioni, e al suo lavoro ***The Five Dysfunctions of a Team***, viene utilizzato per stabilire un punto centrale: **senza fiducia, il sistema si blocca prima ancora di attivare dinamiche di confronto o responsabilità**. SD Worx l’ha costruita attraverso strumenti espliciti: momenti strutturati di feedback, sessioni individuali e collettive, e soprattutto il cosiddetto ***critical-friend feedback circle*, un momento di feedback reciproco tra membri del team** in cui si impara a non temere il feedback altrui, fino ad essere in grado di costruire un linguaggio comune.