La coerenza come assunzione di responsabilità

Ci sono incoerenze curiose e divertenti, ma ci sono anche incoerenze pericolose e conturbanti. Uno degli apprendimenti di cui mi sono appropriato in quasi 70 anni di vita e in oltre 50 di attività professionale è tanto semplice quanto decisivo. Il mondo degli umani si divide fra chi è davvero affidabile e chi non lo […]

Ci sono incoerenze curiose e divertenti, ma ci sono anche incoerenze pericolose e conturbanti. Uno degli apprendimenti di cui mi sono appropriato in quasi 70 anni di vita e in oltre 50 di attività professionale è tanto semplice quanto decisivo. Il mondo degli umani si divide fra chi è davvero affidabile e chi non lo è (lo è solo in parte, lo è solo per un certo tempo o non lo è proprio mai). E l’affidabilità si costruisce nel tempo, mentre si può distruggere in pochi istanti. Detta altrimenti, la differenza è tra chi agisce in coerenza, in quanto ne riconosce il valore per il proprio e l’altrui benessere, e chi della coerenza ben poco si cura. La relazione che ciascuno di noi intrattiene con le incoerenze proprie e altrui è trasversale alla vita personale, professionale e aziendale: si estende a tutti gli ambiti della vita sociale, compresa la politica nazionale e internazionale. Il trasformismo dei tanti voltagabbana, che in Italia abbiamo conosciuto e che continuiamo a conoscere, è solo un esempio tanto noto da non suscitare ormai indignazione alcuna. Del resto chi è senza incoerenza scagli la prima pietra. Ricordo un appuntamento dato a una possibile fidanzata nel 1970. Avrei dovuto essere alla stazione ferroviaria di Parma alle 8, ma persi il treno e, nonostante un rocambolesco tentativo alternativo, arrivai a destinazione con oltre mezz’ora di ritardo, senza essere riuscito ad avvertire per tempo, visto che allora non esistevano telefoni cellulari. È inutile aggiungere che, malgrado tutte le successive scuse e spiegazioni, non rividi mai più quella possibile fidanzata. Ricordo anche le due ore di ritardo con cui, molti anni dopo, nell’azienda in cui ero responsabile delle Risorse Umane, si presentarono i due consulenti a cui avevamo affidato un delicato intervento formativo sul controllo statistico di processo. Del clamoroso ritardo i due non si scusarono nemmeno, perdendo così la faccia una volta per tutte. I comportamenti che ogni giorno osserviamo intorno a noi ci dicono che la coerenza, nella vita affettiva come in quella lavorativa, nella vita delle persone singole come in quella delle organizzazioni complesse, è spesso svalutata, trascurata, oppure è considerata un optional, un lusso, un bene voluttuario. L’incoerenza è, invece, molto più frequentata e spesso è perfino apprezzata. Del resto ci sono incoerenze curiose e divertenti, ma ci sono anche incoerenze pericolose e conturbanti: decisamente patologiche. Pensiamo al doppio legame e alle sue molteplici declinazioni, che possono avere conseguenze rovinose per tutte le persone coinvolte.

L’interminabile gioco tra coerenze e incoerenze

Una madre che manda sistematicamente alla figlia un doppio messaggio, dove quello verbale (“Sei libera di scegliere di fare ciò che vuoi!”) è incongruente con quello non verbale (“Guai a te se scegli di fare qualcosa che non approvo!”), crea inconsapevolmente le condizioni più favorevoli per far star male entrambe. Ma la stessa dinamica si crea quando un capo manda ripetutamente a un collaboratore talentuoso i due messaggi seguenti. Verbalmente: “Mettiti in gioco, cresci, produci i risultati migliori!”. Non verbalmente: “Se cerchi di essere meglio di me, ti sego le gambe!” Ma, come dicevo, qui siamo ai confini della patologia. Le persone ‘normali’ di solito sono focalizzate sull’immediato, sul breve periodo, sulla conservazione del proprio potere, del proprio status, oppure sull’assillante necessità di sbarcare il lunario. Raramente avvertono il valore della coerenza comportamentale e in particolare della coerenza tra ciò che viene detto, promesso, e ciò che viene fatto, realizzato, nel tempo dalle singole persone, dai loro leader, dai loro rappresentanti, dalle loro organizzazioni economiche, sociali e politiche: aziende, associazioni, partiti, istituzioni nazioni e sovranazionali. Sarà capitato anche a voi di osservare casi di coerenze e incoerenze nei comportamenti quotidiani, personali, manageriali, sociali, politici delle persone. A me capita sempre più spesso. Qualche esempio preso a caso. L’uso delle mascherine anti-Covid negli spazi aperti e in quelli chiusi; gli impegni presi con se stessi e con gli altri a proposito delle fatidiche diete per ‘rimettersi in forma’; le dichiarazioni per il “Sì” e per il “No” all’ultimo referendum costituzionale; le assicurazioni date ripetutamente dal fornitore al cliente o dal capo al collaboratore (e viceversa) che alla fine non vengono rispettate; le dimenticanze, volute e non volute; i ritardi, intenzionali e non intenzionali; le ripetizioni, non richieste e non gradite, che diventano ossessioni… Siamo continuamente circondati, implicati, in un interminabile gioco di coerenze e di incoerenze, piccole e grandi, comiche e drammatiche, fisiologiche e patologiche, veniali e mortali.

La coerenza come assunzione di responsabilità

Se proprio la coerenza tra visioni, obiettivi, valori, convinzioni, pensieri, parole, sentimenti e azioni, fosse l’ingrediente decisivo per rigenerare responsabilità, affidabilità e credibilità, che sono e saranno i motori più potenti per riaffermare il nostro brand non solo personale e professionale, ma anche nazionale e internazionale? Certo, c’è una coerenza ripetitiva, che può addirittura diventare ossessiva e che quindi risulta fortemente sconsigliabile, e c’è anche una coerenza millantata, che si presenta come coerenza, ma che nasconde invece soltanto furbizia e convenienza. C’è invece una coerenza evolutiva, che sa misurarsi, in modo trasparente e leale, con il cambiamento e con la frequente trasformazione dei contesti. Nella coerenza evolutiva c’è una coerenza orizzontale, che si manifesta in tempo reale, tra ciò che pensiamo, ciò che diciamo, ciò che sentiamo, ciò che esprimiamo, ciò che facciamo e ciò che conseguentemente viene percepito dalle altre persone. E c’è una coerenza verticale, che si verifica nel tempo, tra ciò che abbiamo detto ieri, ciò che diciamo ora e ciò che diremo domani, ma soprattutto tra ciò che abbiamo fatto ieri, ciò che stiamo facendo ora e ciò che faremo domani. Coerenza ripetitiva e coerenza evolutiva sono tendenzialmente alternative, mentre coerenza orizzontale e coerenza verticale sono tendenzialmente complementari. Inoltre c’è una coerenza intrapersonale, individuale, e c’è una coerenza interpersonale, collettiva. Proprio la coerenza evolutiva, intrapersonale e interpersonale, orizzontale e verticale, si può rivelare non solo benefica, ma anche vincente, almeno per chi la sa utilizzare in modo appropriato. Attraversando la testa, il cuore e il corpo intero, l’arte della coerenza ci permette di prosperare e di promuovere benessere nei contesti più diversi: personali, professionali, aziendali, sociali e politici. Incoerenza, furbizia, manipolazione viziosa possono pagare nel breve periodo. Coerenza, affidabilità, credibilità pagano solo nel periodo medio e lungo. Perciò l‘incoerenza è molto più attraente, ma poi diventa deludente, mentre la coerenza è poco appariscente, ma poi diventa sempre più soddisfacente. Nessuno ha il dono dell’onnipotenza, ma ognuno ha la possibilità di assumersi una potente responsabilità: quella di dare il proprio contributo, di essere un esempio positivo e costruttivo per gli altri, di praticare in modo puntuale, sistematico e raffinato la coerenza che spesso ci si limita ad auspicare nei comportamenti altrui e che è invece indispensabile assumere in prima persona per poter vivere, insieme e da soli, una vita bella e buona. Allineamento, flessibilità e flusso sono le caratteristiche essenziali della coerenza evolutiva, che ci permette non solo di lavorare, ma anche di vivere armonicamente la nostra relazione con la natura e con la cultura, con noi stessi e con gli altri. Come un’orchestra.  

Categoria: Organizzazione

Tag: Responsabilità, Finanza, Cambiamento organizzativo