Mantenere la leadership a distanza senza perdere la cultura condivisa

Nell’epoca del lavoro ibrido, la cultura aziendale deve continuare ad adattarsi a circostanze mutevoli, dovute al proseguire delle nuove modalità di lavoro. Deve essere dinamica, ed evolvere in base a nuove esperienze: è questo lo strumento delle organizzazioni per interpretare l’era delle incertezze, perché continuare con le stesse norme, valori e credenze non è più […]

Nell’epoca del lavoro ibrido, la cultura aziendale deve continuare ad adattarsi a circostanze mutevoli, dovute al proseguire delle nuove modalità di lavoro. Deve essere dinamica, ed evolvere in base a nuove esperienze: è questo lo strumento delle organizzazioni per interpretare l’era delle incertezze, perché continuare con le stesse norme, valori e credenze non è più un’opzione. “Guidare e alimentare una cultura condivisa è la vera sfida della leadership di oggi”, dichiara Miguel Angel Rondon, CEO di Altea People (società di Altea Federation), riferendosi soprattutto alla gestione di un team da remoto. Per il manager l’evento avverso della pandemia e il conseguente boom del lavoro a distanza hanno fatto perdere il contatto umano, e quello virtuale ha regole ben diverse: “Prima avevamo orari precisi di lavoro, mentre il Remote working ha eliminato i limiti tra vita privata e professionale: siamo passati da un estremo all’altro per rispondere al momento contingente”. L’impatto più importante è stato soprattutto sulla psiche delle persone, molto provate dalla situazione di emergenza in ogni settore. Per questo nel 2020 Altea Federation ha proposto ai suoi collaboratori un servizio di supporto psicologico online, ricevendo poi un feedback positivo da chi l’ha utilizzato. “Abbiamo cambiato l’approccio di lavoro, da quello per task a quello per obiettivi, chiedendo spesso alle persone come stessero e che cosa si aspettassero dall’azienda”, racconta Rondon. Il costante monitoraggio delle attività e la possibilità di avere un feedback continuo hanno permesso di coinvolgere costantemente i collaboratori e i dipendenti”, continua Rondon. Inoltre, l’attività svolta da Altea Federation nella propria organizzazione si è concentrata su una pianificazione a breve termine di alcune attività specifiche e nella valutazione degli obiettivi raggiunti (OKR). Per aumentare l’engagement e creare momenti di scambio di idee si sono utilizzati i software personalizzati in base alle esigenze aziendali, vere e proprie piattaforme di comunicazione interne sempre attive.

La micro-cultura all’interno dei team

Per lavorare al meglio, i team a distanza, secondo il CEO di Altea People, si dovrebbero strutturare per pianificare le modalità con cui effettuare le riunioni, condividere il carico di lavoro, prendere decisioni, darsi un feedback, ovvero condividere la propria micro-cultura di lavoro. “Chi è a capo dei team, ricevendo i risultati delle frequenti indagini periodiche, può agire su qualsiasi preoccupazione stia emergendo riguardo al modo in cui sta procedendo il lavoro”, sostiene Rondon. In questa fase diventa fondamentale avere un Middle management preparato, perché è la categoria in prima linea nella gestione delle persone: “Le figure di livello intermedio sono gli ambassador principali dei nostri valori e per loro nel 2020 abbiamo proposto un percorso di reskilling basato soprattutto sulle soft skill, focalizzato nella relazione con i clienti e i colleghi”. Quando la cultura e gli obiettivi sono condivisi, infatti, per Rondon i team diventano responsabili dei risultati, e i processi operativi sono meno complessi e articolati. Uno dei capisaldi per la creazione della cultura condivisa in Altea Federation è infatti l’empowerment delle persone che lavorano per obiettivi e devono sforzarsi di rispondere al cambiamento con creatività e intelligenza, più che seguire le istruzioni dall’alto: “A oggi non esiste una ricetta standard, ogni organizzazione dovrà cercare una propria strada in un equilibrio dinamico tra vecchi e nuovi modelli”.

Affinare la comunicazione e le soft skill

La trasparenza e la fiducia per Altea People sono alla base di questo processo di cambiamento: la responsabilità si sposta dal manager alle persone e il concetto di controllo è sradicato attraverso una comunicazione continua, aperta e trasparente. La comunicazione deve essere condivisa tramite community ad hoc per dialogare e favorire una più immediata conoscenza tra le persone. E su questo aspetto, Rondon commenta: “Tutto questo non è possibile senza l’empatia e l’intelligenza emotiva di chi guida, che sa delegare e motivare i membri del team, o senza un approccio partecipativo, con una forte attenzione all’individuo e al suo benessere; se la persona si sente supportata nell’esprimere la sua creatività e il suo punto di vista all’interno di un progetto, può mettere a disposizione tutto il suo potenziale”. Se fino a solo un mese fa la legislazione italiana era obsoleta nei confronti del lavoro ibrido, occorre sottolineare che con il Protocollo nazionale sul lavoro in modalità agile, firmato a inizio dicembre 2021 tra il Ministro del Lavoro, Andrea Orlando, i sindacati e le imprese, anche questo ostacolo inizia a essere superato. La legge precedente (Legge 81/2017) è stata finalmente aggiornata con nuove linee di indirizzo e in 16 articoli sono stati tracciati i nuovi contorni di diritti e doveri per la contrattazione collettiva (nazionale, aziendale e territoriale). “Da un lato abbiamo imparato che la tecnologia va molto veloce e dall’altro che il ‘new normal’ fa ormai parte del nostro quotidiano, era necessario intervenire anche a livello legislativo”, conclude il CEO di Altea People. “La firma del protocollo è un passo importante per sancire la trasformazione del modo di intendere il lavoro”.

Categoria: Benessere aziendale, Organizzazione, Dal mercato

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