Rivoluzione digitale, evolve la gestione strategica

Se si desidera affrontare le teorie in tema di strategia aziendale, non si può dimenticarne l’evoluzione. Si cominciò parlando di business policy e, solo dai primi Anni 60, si iniziò a utilizzare il termine “corporate strategy”. Di Strategic management (Management strategico o Gestione strategica) si inizia a riflettere solo verso la metà degli Anni 70. […]

Se si desidera affrontare le teorie in tema di strategia aziendale, non si può dimenticarne l’evoluzione. Si cominciò parlando di business policy e, solo dai primi Anni 60, si iniziò a utilizzare il termine “corporate strategy”. Di Strategic management (Management strategico o Gestione strategica) si inizia a riflettere solo verso la metà degli Anni 70. La strategia si poteva servire della pianificazione, ma emergeva come particolarmente utile ricorrere alle pratiche e alle tecniche di analisi del contesto esterno, oltre che di quello interno.

Ampliando i contenuti anche a discipline diverse dall’economia, lo Strategic management apparve progressivamente come il tentativo di gestire il posizionamento di un’impresa nel tempo e nello spazio competitivo, analizzandone le principali determinanti. Per effettuarlo in modo efficace, sono necessarie soluzioni di management diverse da quelle a cui si ricorreva quando ci si concentrava prevalentemente sulla gestione operativa.

Lo schema di Igor Ansoff

Possiamo riferirci a tre dimensioni di un parallelepipedo: i problemi che si pongono al management nello svolgere le sue attività; le variabili che è opportuno considerare; in quali processi mettere insieme queste due dimensioni e a quali dare eventualmente una priorità. La comunità degli studiosi di management è partita da questo modello di Igor Ansoff e da queste idee per arrivare poi ad aggiungere l’aggettivo qualificativo “strategic” in quasi tutte le aree, dal Marketing al Controllo di gestione.

A mio avviso, gli elementi più rilevanti e originali dell’approccio proposto erano due. Il primo elemento era l’attenzione all’ambiente esterno e alle sue principali variabili, che non sono solo le classiche della crescita del Pil, dell’occupazione e dell’andamento dei cambi monetari. C’è molto di più su cui tentare di ragionare e, tra la fine degli Anni 70 e l’inizio degli Anni 80, tra la crisi petrolifera e l’attacco dei giapponesi al mercato statunitense, vi erano dei “segnali forti” sull’evoluzione degli equilibri economici internazionali. In proposito, è interessante sottolineare che, proprio per questo, Ansoff suggeriva di prestare attenzione anche ai “segnali deboli”. Questi ultimi possono essere anticipatori di fenomeni di assoluto impatto ambientale. Bisogna riflettere sul futuro, non per azzeccarci, ma per non farsi trovare del tutto impreparati.

Il secondo elemento di originalità era l’attenzione che si suggeriva di dedicare alle modalità di svolgimento di alcuni processi di analisi, di sviluppo di piani di azione (strategic planning) o di gestione di progetti strategici. Si tratta di definire: le cose da fare, quali attività, chi le gestisce e chi è coinvolto. Quest’attenzione ai processi peraltro non era nuova: era una delle principali attività proposte dagli studiosi di Total quality.