Il lavoro a distanza traina nuovi stili di leadership

La percezione di sé dei leader può essere molto diversa rispetto a quella che hanno invece di loro i lavoratori. Da un nuovo report della società di consulenza Capgemini Research Institute, diffuso nel dicembre 2021, è infatti emerso che il 69% dei leader aziendali intervistati dall’organizzazione riteneva di aver gestito con risultati di successo la […]

La percezione di sé dei leader può essere molto diversa rispetto a quella che hanno invece di loro i lavoratori. Da un nuovo report della società di consulenza Capgemini Research Institute, diffuso nel dicembre 2021, è infatti emerso che il 69% dei leader aziendali intervistati dall’organizzazione riteneva di aver gestito con risultati di successo la transizione dal lavoro in presenza a quello a distanza o ibrido, massicciamente impostosi da un paio d’anni per far fronte alla limitazione dei contatti richiesta dall’emergenza sanitaria. Solo meno della metà, però, dei dipendenti e delle dipendenti, nello specifico il 49%, si è detto d’accordo con questa percezione. Dalla ricerca, dal titolo Relearning leadership: creating the hybrid workplace leader, è lecito dedurre che le nuove modalità di organizzazione del lavoro richiedono probabilmente in parallelo anche dei nuovi stili di leadership. Tra le caratteristiche emerse dal report spicca, per i capi della nuova era, la fiducia, ritenuta un elemento fondamentale dall’84% dei dipendenti, in cerca di maggiore libertà. Proprio quella che, stando allo studio, manca nella maggior parte delle aziende: solo il 34% di esse si sta indirizzando verso una formazione per i responsabili che vada nella direzione della costruzione di una cultura della fiducia, dell’empatia, della valorizzazione delle esigenze delle persone, dell’autenticità e dell’intelligenza emotiva. Sembra insomma che le imprese non abbiano la piena coscienza delle trasformazioni in atto e delle conseguenze di queste ultime sui modelli di leadership.

La divergenza di percezione tra management e dipendenti

È in questo quadro che le persone chiedono un maggiore allineamento su quello che vorrebbero dai loro leader e la realtà. Per quanto riguarda, per esempio, l’intelligenza emotiva il 47% delle persone intervistate pensa che i propri responsabili ne facciano ricorso e il 27% delle organizzazioni si sta mobilitando per rimediare. Discorso simile per quanto riguarda l’autonomia: il 37% delle persone ha dichiarato che la sua azienda sta mettendo i team in condizione di prendere decisioni in autonomia. Ampliando lo sguardo, il 47% delle persone coinvolte nel report ha affermato di essersi sentito capito e ascoltato, durante la pandemia, dall’azienda per la quale lavorava. A questo proposito, anche relativamente all’attenzione per il benessere del personale, tanto fisico quanto mentale, la percezione di dipendenti e responsabili è piuttosto diversa. Da un lato, il 72% dei leader ritiene che le proprie aziende si siano prese cura di questo aspetto; dall’altro, meno della metà dei dipendenti si è riconosciuta in questo punto di vista. “Il report mostra che in molte organizzazioni c’è un’evidente divergenza di percezione tra Top management e dipendenti: nonostante la tecnologia abbia facilitato una rapida adozione di un modello di lavoro ibrido, in molti casi i processi manageriali e le modalità di esercizio della leadership non sono andate di pari passo”, ha commentato l’HR and Organization Director di Capgemini Italia Michelangelo Ceresani a proposito dello studio, sottolineando come per allinearla con il nuovo modello di lavoro ibrido o a distanza l’idea di leadership richiede di essere aggiornata. Dal punto di vista di Ceresani è fondamentale che le aziende creino le condizioni perché i dirigenti possano sviluppare empatia, fiducia e autenticità agendo anche su processi decisionali, pratiche gestionali e policy.

La leadership del futuro passa anche delle assunzioni

La formazione non è l’unico strumento che potrebbe aiutare le aziende a evolversi in questa direzione. Anche i processi di hiring e le modalità di valutazione delle performance, per esempio, affiancate ai processi formativi diventano essenziali per disegnare la leadership del futuro. I numeri del report raccontano che il 33% dei dirigenti dell’area Risorse Umane ha dichiarato di aver rivisto le proprie pratiche di assunzione per attrarre, già in fase di recruiting, manager con le caratteristiche maggiormente richieste. Il 36% del campione ha invece spiegato di essere intervenuto sulle dinamiche di compensazione e benefit per premiare leader già presenti in azienda provvisti di tali qualità. Chi sta cercando di cogliere l’opportunità per crescere e migliorarsi c’è già e i primi risultati sembrano positivi: l’80% dei dipendenti delle aziende che sono al lavoro sull’implementazione di programmi di sviluppo della leadership ha detto di aver riscontrato nei propri confronti maggiore fiducia e di essersi sentito, allo stesso tempo, più valorizzato e responsabilizzato. La media delle altre aziende è del 52% dei dipendenti. Fonte: Globe Newswire

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