Saggia leadership

In un momento di estrema incertezza (la civiltà occidentale è chiaramente sotto attacco), di maschere cadute repentinamente (dove sono finite le “human centered happiness machines” della Silicon Valley?) e di bulimica propaganda per la cosiddetta Intelligenza Artificiale Generativa, ho voluto fermarmi e guardare alla straordinaria eredità di Ikujirio Nonaka e di Hirotaka Takeuchi. I loro […]

In un momento di estrema incertezza (la civiltà occidentale è chiaramente sotto attacco), di maschere cadute repentinamente (dove sono finite le “human centered happiness machines” della Silicon Valley?) e di bulimica propaganda per la cosiddetta Intelligenza Artificiale Generativa, ho voluto fermarmi e guardare alla straordinaria eredità di Ikujirio Nonaka e di Hirotaka Takeuchi.

I loro nomi sono indissolubilmente legati a The knowledge creating company (1995), opera che ha rappresentato forse il contributo più ricco al tema della conoscenza nelle organizzazioni, producendo modelli e linee guida per il management. Essi hanno costruito un modello di interpretazione della conoscenza organizzativa, allo stesso tempo semplice e potente, che fa scuola negli sviluppi teorici del Knowledge management e nella prassi di conduzione delle imprese, dagli Anni 90.

Nati entrambi in Giappone, la loro collaborazione iniziò nel 1984, quando erano entrambi alla Harvard Business School, dove Takeuchi tuttora insegna. Nonaka, dopo una lunga esperienza di insegnamento negli Usa, rientrò in Giappone, dove rimase professore emerito alla Hitotsubashi University fino alla sua recente scomparsa, all’età di 90 anni. Nella loro carriera, entrambi hanno fatto parte e determinato la crescita di importanti società giapponesi e internazionali, a cui rimandano nelle loro opere.

L’opera che voglio suggerire è tuttavia un’altra: The wise company. How companies create continuous innovation, del 2019, di cui è disponibile una traduzione italiana. In questo lavoro, Nonaka e Takeuchi partivano dalla semplice considerazione che, anzitutto, “non stiamo mettendo a frutto le conoscenze appropriate”. Questo, per tre motivi: la fiducia cieca soltanto nella conoscenza esplicita, senza l’attenzione per quella tacita, che risiede negli individui, non consente alle imprese di affrontare il cambiamento; il fatto, inoltre, che i manager non siano abbastanza orientati a “creare il futuro”, secondo il principio di Peter Drucker, cioè un futuro che vada oltre l’interesse ristretto dell’impresa verso il bene comune; infine, “non abbiamo coltivato il giusto tipo di leader”.

Nuove occasioni per restare umani

Un mondo nuovo, dinamico e instabile ha bisogno di leader saggi, capaci di operare come agenti consapevoli di cambiamento. Leader saggi in aziende sagge: gli autori suggeriscono orgogliosamente, ma con incredibile understatement, che proprio le migliori aziende giapponesi possano essere viste come esemplari di un capitalismo comunitario, che permetta al business di essere in armonia con la società, sulla base di una reciproca fiducia tra gli esseri umani. L’impresa saggia propone come affrontare queste sfide puntando a tre obiettivi: colmare il gap tra creazione e pratica di conoscenza, richiamando il concetto aristotelico di phronesis (saggezza pratica); colmare la distanza tra teoria e pratica, evolvendo il modello di sviluppo della conoscenza Seci (dalle quattro fasi: socializzazione, esteriorizzazione, combinazione e interiorizzazione) in un modello ‘a spirale’ ancora più potente; dare soluzioni pratiche alle imprese che vogliono abbracciare l’innovazione continua.

È nella seconda parte del libro che gli autori presentano le pratiche di leadership caratteristiche dei leader saggi, perché queste diventino un’abitudine, si diffonda la phronesis (saggezza pratica) in più persone e, in definitiva, nell’intera impresa e oltre. Ecco le sei pratiche: giudicare ciò che è bene (per l’azienda e la società, non solo per gli azionisti); cogliere l’essenza (cioè comprendere la vera natura e il vero significato di eventi, cose e persone); creare ba (in giapponese ‘luogo’, ‘spazio’, ‘campo’), cioè il contesto “in cui si forgiano le relazioni e si svolgono le interazioni umane”; comunicare l’essenza, usando metafore, storie e immaginazione storica; esercitare il potere politico per “riunire le persone e spronarle all’azione”; promuovere la saggezza pratica negli altri attraverso formazione e mentoring.

Si potrebbe pensare che la leadership saggia sia una delle tante formule sentite negli ultimi decenni: modelli copia-incolla che, applicati opportunamente, assicurano il successo. Ebbene, in questo caso, la leadership saggia è tanto semplice quanto potente, non per la sua sofisticazione, ma per i princìpi su cui è fondata. In questo, Nonaka e Takeuchi ci consegnano una posizione che trovo straordinariamente attuale e provocatoria.

Nell’epilogo della loro opera affermavano che “in un momento in cui il mondo sta diventando sempre più complesso e digitale, noi crediamo fortemente nel valore dell’uomo e sosteniamo una gestione centrata su di esso, capace di dare importanza alle esperienze corporee, ai sensi, all’istinto, alle convinzioni, agli ideali, alle intuizioni, alla soggettività, alle relazioni, alla morale e ai valori”. E ancora: “Solo noi essere umani abbiamo la capacità di rimodellare e combinare ciò che ci circonda nel mondo reale per immaginare il futuro”. Sono messaggi e pratiche da portare dentro alle nostre organizzazioni, per creare il loro e nostro futuro.

Categoria: Risorse Umane, Formazione

Tag: Leadership, Knowledge management