I manager alla prova dell’incertezza

Questa situazione amplifica una condizione ormai consueta per ogni manager di organizzazioni complesse. Situazioni straordinarie mettono alla prova chi oggi è chiamato a dare risposte, linee guida e direzioni chiare a team più o meno estesi. Il tutto amplificato dalla responsabilità di non mettere a repentaglio la salute individuale e collettiva. Cercare di cogliere beneficio […]

Questa situazione amplifica una condizione ormai consueta per ogni manager di organizzazioni complesse. Situazioni straordinarie mettono alla prova chi oggi è chiamato a dare risposte, linee guida e direzioni chiare a team più o meno estesi. Il tutto amplificato dalla responsabilità di non mettere a repentaglio la salute individuale e collettiva. Cercare di cogliere beneficio da situazioni poco definite o addirittura sconosciute è quello che ci auspichiamo cercando di far diventare le nostre organizzazioni “antifragili” per citare Nicholas Taleb e trarre beneficio dalle discontinuità e dagli choc per crescere e svilupparsi anche quando si è esposti a mutevolezza e disordine. La vista bifocale dei manager deve dare seguito a una presa di decisione chiara e netta sul breve termine con una buona capacità di aprirsi ai diversi scenari possibili, sapendo fare selezione e sintesi di dati e informazioni diverse. La psicologia sociale approfondisce il tema del decision making come strettamente connesso al ragionamento probabilistico, che oggi più che mai ha molti dati sui quali basarsi, talvolta di difficile interpretazione. In situazioni ad alto impatto emotivo come quelle che riguardano la salute e situazioni di vero o presunto impatto sui bisogni primari, il ragionamento probabilistico è influenzato da euristiche e quindi soggetto a errori e bias cognitivi che ci fanno sovrastimare o sottostimare informazioni e dati. Nell’incertezza e in situazioni di rischio, psicologi come Daniel Kahneman e Amos Tversky sottolineano come l’aspetto razionale venga meno e le persone ragionino secondo un modello euristico. Inoltre la probabilità di un esito negativo – o addirittura catastrofico – amplificano quello che viene chiamato il “marcatore somatico di Domasio” che fa propendere verso decisioni cautelative e difensive. Un manager deve far leva su un mindset capace di liberarsi da euristiche e bias e che sappia prendere decisioni coraggiose (perché per andare contro le proprie paure e quelle degli altri ci vuole grinta!) e guidare verso un nuovo scenario il proprio team. * Valentina Marmiroli, Methodos Italia Senior Manager, Head of Leadership for Change Practice

Categoria: Organizzazione

Tag: coronavirus, decision making, competenze manager