La crisi climatica è una (pessima) lezione manageriale

Immaginate di essere a capo di un’azienda (e se leggete Parole di Management, probabilmente lo siete davvero). Ora, immaginate che vi venga consegnato un dossier in cui vi avvisano che, se continuerete a condurre la vostra azienda come la state conducendo oggi, il fallimento è solo una questione di tempo. Niente ristrutturazioni, niente piani B, niente settori alternativi in cui reinventarsi. Fine. Avete due possibilità: ignorare il rapporto e proseguire come prima, oppure intervenire, accettando qualche sacrificio nel breve periodo per garantire un futuro all’azienda. Quanti di voi sceglierebbero la prima opzione? Penso quasi nessuno.

Eppure, nel 1968, quando gli scienziati Elmer Robinson e R.C. Robbins dello Stanford Research Institute consegnarono il rapporto Sources, Abundance, and Fate of Gaseous Atmospheric Pollutants ai vertici di API, l’American Petroleum Institute (che rappresenta oltre 600 aziende attive nell’industria petrolifera statunitense) è successo esattamente questo: si è scelta la prima opzione. Solo che, invece delle sorti di un’azienda immaginaria, la posta in gioco era il nostro Pianeta e la sopravvivenza della specie umana. Il report dei due scienziati, commissionato dalla stessa API, per quanto all’epoca pioneristico, non lasciava adito a dubbi. Nel documento, gli scienziati analizzarono diversi agenti inquinanti risultanti dall’uso dei combustibili fossili, identificando l’anidride carbonica (CO₂) come l’unico inquinante atmosferico di reale importanza globale.

Un disastro annunciato

Il documento prevedeva un aumento della temperatura globale di circa 0,5 °C entro l’anno 2000 (una stima rivelatasi sostanzialmente corretta) e avvertiva che il riscaldamento avrebbe potuto innescare lo scioglimento delle calotte polari, in particolare in Antartide, con conseguente innalzamento dei mari e inondazione delle aree costiere. Sul fronte ambientale ed economico, il testo era altrettanto esplicito: i cambiamenti climatici avrebbero causato impatti severi sull’agricoltura e sulla pesca, mentre la gestione dei disastri climatici avrebbe comportato danni nell’ordine di miliardi di dollari. S

Gli scienziati avevano stimato che la concentrazione di CO₂ nell’atmosfera avrebbe potuto raggiungere le 400 parti per milione (ppm) entro il 2000. In realtà, questo traguardo è stato superato già nel 2015, quando i livelli di CO₂ registrarono il più grande incremento annuale mai rilevato fino ad allora, secondo i dati della statunitense Noaa (National Oceanic and Atmospheric Administration). “È un fenomeno esplosivo se confrontato con i processi naturali”, aveva dichiarato all’epoca Pieter Tans, scienziato a capo del Global Greenhouse Gas Reference Network della Noaa. Da allora la situazione non ha fatto che peggiorare: nel 2024 la concentrazione media globale ha toccato i 423,9 ppm, con il balzo annuale più consistente mai registrato dall’inizio delle misurazioni, nel 1957, secondo il bollettino sui gas serra dell’Organizzazione Meteorologica Mondiale (Wmo).

E ancora: “Valori così elevati non sono mai stati raggiunti negli ultimi 14 milioni di anni, e questa tendenza, se non mitigata, potrebbe portare le concentrazioni di CO2 a livelli di 600-800 ppm alla fine di questo secolo”, ha dichiarato Paolo Montagna, ricercatore del Cnr-Isp, il Consiglio Nazionale delle Ricerche italiano. Un patrimonio di conoscenze scientifiche che, come emerso nei decenni successivi, non ha impedito all’industria petrolifera di proseguire il proprio business as usual e alla politica di non accelerare l’investimento nelle rinnovabili ma anzi di orientare le politiche nazionali in base alla possibilità di importare gas o petrolio, inseguendo un modello di crescita continua che è incompatibile con le risorse finite del pianeta.

Il fallimento delle politiche di arginamento del riscaldamento globale è stato sancito anche dal nuovo rapporto dell’Unep (il Programma delle Nazioni Unite per l’Ambiente) intitolato Limiting Overshoot, pubblicato all’inizio di settembre 2026. Secondo il documento dell’Onu, anche nello scenario più ottimistico l’aumento della temperatura media globale rispetto ai livelli preindustriali toccherà un picco di almeno 1,8 °C. La speranza di non superare mai la barriera ideale di 1,5 °C stabilita dagli Accordi di Parigi del 2015 è ufficialmente tramontata a causa delle traiettorie attuali delle emissioni e di fattori concomitanti come il fenomeno climatico El Niño. L’Onu sottolinea che ogni decimo di grado evitato fa un’enorme differenza in termini di vite umane salvate, conservazione degli ecosistemi, stabilità degli oceani e riduzione delle ondate di calore estreme. Restare stabilmente sopra i 1,5 °C esporrà il pianeta a una zona di pericolo caratterizzata da estati a mortalità eccezionale, insicurezza alimentare acuta e una diffusione a latitudini precedentemente indenni di malattie trasmesse da vettori.

Quando il management fallisce il pianeta: un parallelismo che non avremmo voluto studiare

La storia che avete appena letto è una vicenda di scienza ignorata, ma anche un caso di studio sul fallimento del management, forse il più costoso della storia umana. Proviamo a leggerla con gli occhi di chi gestisce un’organizzazione.

Ignorare una due diligence. In ogni azienda sana, quando un report interno segnala un rischio sistemico, il management è tenuto ad agire. Il rapporto Robinson-Robbins era esattamente questo: una due diligence commissionata, ricevuta e deliberatamente ignorata. In qualsiasi contesto aziendale, seppellire un’analisi di rischio per proteggere i risultati di breve si chiama negligenza o, nei casi più gravi, dolo.

Privilegiare il profitto trimestrale sulla sostenibilità di lungo periodo. Uno degli errori più comuni e documentati nel management è il cosiddetto short-termism: sacrificare la salute futura dell’organizzazione per massimizzare i risultati immediati. L’industria petrolifera ha applicato questo principio su scala planetaria, continuando a estrarre e vendere combustibili fossili ben sapendo, dati alla mano, che i costi a lungo termine sarebbero stati esponenzialmente superiori ai guadagni di breve. Un amministratore delegato che operasse così con i soldi dei propri azionisti verrebbe rimosso. Chi lo fa con le risorse del pianeta, evidentemente, no.

Finanziare la disinformazione invece di gestire il cambiamento. Quando un’azienda si trova di fronte a un cambiamento di paradigma inevitabile, ha due strade: adattarsi o resistere. L’industria petrolifera, tra gli anni Settanta e Novanta, ha scelto una terza via, più creativa e più pericolosa: finanziare attivamente la negazione del problema, inquinando il dibattito pubblico e ritardando le politiche di transizione per decenni, come emerso da numerose inchieste giornalistiche, indagini del Congresso degli Stati Uniti e rapporti indipendenti. In termini manageriali, è l’equivalente di pagare consulenti per convincere il mercato che il vostro prodotto obsoleto è ancora il migliore, invece di investire in ricerca e sviluppo.

Esternalizzare i costi, privatizzare i profitti. Ogni imprenditore sa che un modello di business è sostenibile solo se i costi che genera sono effettivamente a carico di chi li produce. L’industria dei combustibili fossili ha costruito la propria redditività su un’esternalizzazione sistematica e colossale: i costi ambientali, sanitari e sociali del cambiamento climatico vengono scaricati sulla collettività, sui contribuenti, sui sistemi sanitari, sulle generazioni future, mentre i profitti restano privati. È un modello che nessun investitore razionale accetterebbe, se i conti fossero presentati in modo trasparente.

L’assenza di accountability. In un’azienda, chi prende decisioni che portano al dissesto risponde delle proprie scelte: di fronte al consiglio di amministrazione, agli azionisti, alla legge. Il vuoto di accountability che ha caratterizzato decenni di gestione della crisi climatica rappresenta forse il fallimento più profondo: decisioni con conseguenze globali e irreversibili, prese da attori che non hanno mai dovuto renderne conto in modo proporzionale ai danni prodotti. Non a caso, negli ultimi anni si moltiplicano le cause legali contro le major petrolifere proprio per recuperare questo deficit di responsabilità.

Manca una governance globale

“Più che di un fallimento manageriale, parlerei di fallimento globale della governance”, ci spiega Michele Bruno, Partner di EIM, società internazionale di Executive Interim Management e Temporary Management. “Se pensiamo all’umanità come a un azionariato diffuso, ci rendiamo conto che questo azionariato non ha mai stabilito, a monte, le regole del gioco. Non esiste un organo di governance globale capace di guardare alla storia dell’umanità nel suo insieme e di agire di conseguenza”, prosegue Bruno.

Gli strumenti che esistono (Organizzazione delle Nazioni Unite, Corte Internazionale di Giustizia dell’Aia, accordi multilaterali) funzionano sempre peggio, non per mancanza di volontà, ma per mancanza di indipendenza economica e strutturale: sono finanziati dagli Stati in proporzione al loro peso, il che li rende di fatto ostaggio dei loro stessi contributori principali. Un meccanismo paragonabile a quello di un’azienda con un unico cliente dominante: “Se dipendi da un cliente unico, diventi dipendente. Si crea un’interdipendenza malsana in cui non sei più libero di pensare”, spiega Bruno. Gli Accordi di Parigi, per esempio, non prevedono né ricorso né sanzione per chi li viola, come ha dimostrato platealmente l’uscita di Trump.

A complicare ulteriormente il quadro, c’è il peso crescente delle grandi corporate rispetto agli Stati. “Il settore Oil&Gas e Chimico contribuisce in modo sostanziale agli introiti fiscali dei Paesi Ocse, generando una dipendenza strutturale dei governi da quei medesimi settori che dovrebbero regolare. Esistono aziende il cui volume d’affari è superiore a quello del Pil di interi Paesi”, osserva Bruno. “L’impero Musk, per esempio, ha ormai dimensioni statali”. In questo contesto, le risorse destinate alla comunicazione vengono orientate agli interessi delle grandi società private, a discapito degli interessi della collettività. Si pensi, per esempio, ai social media di proprietà di grandi gruppi di interesse privati (come Truth di Trump e X di Musk): un chiaro esempio di gestione privatistica dell’informazione globale.

Proseguendo il parallelo con il mondo aziendale, nelle imprese esistono strumenti legali che tutelano i creditori, i lavoratori, i fornitori, checks and balances che impongono responsabilità al management. A livello globale, quella struttura semplicemente non esiste. “La responsabilità viene imputata al management, ma nessun management può avere successo se la governance non funziona”, conclude Bruno. “La governance è sempre all’origine del problema”.

Come un Amministratore Delegato completamente assorbito dalla gestione operativa quotidiana, i governi rispondono alle emergenze contingenti senza mai trovare il tempo, né la struttura, per la pianificazione di lungo periodo. E i cittadini, azionisti inconsapevoli di questo sistema, non sono stati adeguatamente coinvolti. La domanda che resta aperta, e che Bruno pone senza risposta definitiva, è quale sarà la goccia che farà traboccare il vaso e se l’umanità avrà ancora la lucidità, in mezzo a guerre e crisi sovrapposte, di tenere accesa quella candela.