Manager coraggiosi per aziende agili

I cambiamenti organizzativi rappresentano sempre una grande sfida per le imprese. Questo è ancora più vero quando si tratta di decentralizzare la leadership e le responsabilità, nel processo di evoluzione verso modelli di tipo agile. Stefano Mainetti, Fondatore e Presidente di Webscience, software factory del gruppo adesso specializzata nella realizzazione di applicazioni digitali con approccio […]

I cambiamenti organizzativi rappresentano sempre una grande sfida per le imprese. Questo è ancora più vero quando si tratta di decentralizzare la leadership e le responsabilità, nel processo di evoluzione verso modelli di tipo agile. Stefano Mainetti, Fondatore e Presidente di Webscience, software factory del gruppo adesso specializzata nella realizzazione di applicazioni digitali con approccio agile, spiega che, per molte organizzazioni, sopravvivere e prosperare nell’ambiente attuale dipende dalla capacità di evolvere in direzione agile: “I repentini cambiamenti del mercato e del contesto obbligano le imprese a ripensare processi e strutture organizzative in ottica flessibile, in modo tale da poter rispondere agli stimoli esterni in modo più efficace”. Per intraprendere questo percorso, le aziende fanno riferimento al Manifesto agile, il ‘documento programmatico’ realizzato nel 2001 che definisce i quattro pilastri fondamentali del modello: la maggiore importanza delle persone rispetto a quella dei processi; lo snellimento burocratico della documentazione sui software, dando priorità al rilascio e all’utilizzo dei sistemi alla loro formalizzazione; la collaborazione con il cliente per lo sviluppo di una relazione solida; il cambiamento degli approcci manageriali in ottica flessibile.

Dal comando alla guida, la cifra del management agile

Questa transizione, secondo Mainetti, si basa soprattutto sul cambio di mentalità da parte del management che, però, è spesso ancorato a convinzioni, modelli e stili di leadership del passato: “È possibile passare da un modello gerarchico a uno lean, è però necessario che le figure manageriali evolvano il loro approccio, dal modello command and control, tipico della cultura taylorista, al lead and empower”. Lo scoglio della predisposizione al cambiamento da parte dei manager rappresenta, quindi, l’ostacolo fondamentale per quelle aziende che desiderano sperimentare nuovi modelli organizzativi. Nei casi di successo, dove la trasformazione in direzione agile è avvenuta dal punto di vista operativo, ma anche culturale, a beneficiarne maggiormente è, innanzitutto, la gestione del personale: “La centralità del benessere della persona è il primo pilastro dell’approccio agile. In un’organizzazione con queste caratteristiche il manager ‘sta sotto’, sostiene le persone ed è quindi naturale che una gestione virtuosa dei collaboratori sia prioritaria”, riflette Mainetti. La stessa Webscience non è organizzata con relazioni gerarchiche, ma si sviluppa in base a gruppi autonomi di persone e aree di azione. Il piano strategico aziendale, i valori e gli obiettivi sono definiti, innanzitutto, dal comitato strategico. È poi presente un comitato esecutivo, che conduce l’azienda lungo la rotta definita e che presidia le varee aree aziendali: Finance, Comunicazione interna ed esterna, Servizi generali, People care, Team working e Market growth. Ciascuna di queste aree di responsabilità è gestita autonomamente dai propri leader, senza un rimando diretto all’amministratore delegato o al presidente. Le relazioni fra le aree vengono gestite in appositi meeting, nei quali vengono valutati obiettivi e risultati ottenuti. Viene sempre fatto salvo il principio dell’autonomia, con la finalità di lasciare che le decisioni vengano prese da chi ha esperienza e conoscenza diretta dell’ambito in cui opera.

Categoria: Scenari macroeconomici

Tag: lean, Webscience, Mainetti, Organizzazione agile