Imprese familiari: gestire la sfida dell’innovazione col modello FDI

Allineare le strategie di innovazione con le caratteristiche dell’azienda permette di creare un vantaggio competitivo. Il modello Family-Driven Innovation consente di gestire l’innovazione nelle imprese familiari perché rifugge soluzioni di generale applicabilità. di Alfredo De Massis, Federico Frattini, Andrea Urbinati Le imprese familiari sono “governate e/o gestite con l’intenzione di modellare e perseguire la visione del business tenuto […]

Allineare le strategie di innovazione con le caratteristiche dell’azienda permette di creare un vantaggio competitivo. Il modello Family-Driven Innovation consente di gestire l’innovazione nelle imprese familiari perché rifugge soluzioni di generale applicabilità. di Alfredo De Massis, Federico Frattini, Andrea Urbinati Le imprese familiari sono “governate e/o gestite con l’intenzione di modellare e perseguire la visione del business tenuto da una coalizione dominante controllata da membri della stessa famiglia o da un piccolo numero di famiglie in un modo che sia potenzialmente sostenibile passando tra le generazioni” (Chua et al., 1999). Le imprese familiari sono una tipologia di aziende ampiamente presente a livello globale e rappresentano la spina dorsale sia di molti Paesi industrializzati che in via di sviluppo (Villalonga e Amit, 2009). Da decenni di ricerca teorica ed empirica (per esempio De Massis et al., 2012), sappiamo che le imprese familiari hanno un comportamento altamente distintivo in aree come l’internazionalizzazione, l’imprenditorialità, la diversificazione e il finanziamento. Questo particolare comportamento – che differisce da quello delle imprese non familiari – deriva dal coinvolgimento di una o più famiglie di controllo nelle strutture proprietarie e di gestione e dal loro orientamento a garantire la sostenibilità del business passando di generazione in generazione. Questo ha un profondo impatto sulla scelta degli obiettivi organizzativi da perseguire (Kotlar e De Massis, 2013), così come sul livello di rischio ritenuto accettabile nelle scelte strategiche (Gómez-Mejía et al., 2007) e sulla lunghezza degli orizzonti temporali lungo i quali vengono valutate le decisioni d’investimento (Lumpkin e Brigham, 2011). Innovare significa “implementare con successo idee nuove e utili per nuovi prodotti, processi, servizi, modelli di business e strutture” (Amabile, 1988) e l’innovazione è oggi indiscutibilmente riconosciuta come una risorsa chiave per il vantaggio competitivo delle imprese e come una determinante importante delle loro performance (Calantone et al., 2006).

  Family-Driven Innovation Data l’importanza delle imprese familiari e dell’innovazione per ottenere un vantaggio competitivo, non è così sorprendente che molto sia stato scritto sulle due tematiche negli ultimi anni. In particolare, gli studiosi di innovazione e di imprese familiari hanno dedicato particolare attenzione a comprendere se queste ultime investano più o meno in innovazione e se siano più o meno innovative rispetto alle imprese non familiari (De Massis et al., 2013). Nonostante questo, abbiamo una conoscenza piuttosto limitata su come l’innovazione venga gestita nelle imprese familiari e quali siano le good practice che vengono implementate in questa particolare forma organizzativa. Recentemente, la ricerca teorica ed empirica ha evidenziato l’esistenza di un paradosso dell’innovazione nelle imprese familiari (Chrisman et al., 2015), tale per cui tali aziende sono caratterizzate contemporaneamente da: • una volontà inferiore ad avviare progetti di innovazione a causa della loro avversione al rischio, della mancanza di competenze nella famiglia, del desiderio di non condividere il controllo con manager non appartenenti alla famiglia che potrebbero comunque avere tale abilità, e dell’inclinazione a ridurre al minimo l’uso di finanziamenti esterni; • un’abilità superiore a completare con successo progetti di innovazione, grazie alla loro maggiore discrezionalità ad agire derivante dal controllo personalizzato, dai bassi livelli di formalizzazione e burocrazia, dagli orizzonti di investimento a lungo termine, dal capitale ‘paziente’, dall’altruismo e dall’allineamento di interessi tra proprietari e manager. Tale paradosso, quindi, mette in luce come le imprese familiari siano meno inclini a investire in progetti d’innovazione, nonostante posseggano risorse e capacità superiori per portarli a termine con successo. Ciò nonostante, alcune imprese familiari come Alessi, Beretta, Ferrero, Geox, Salewa e Vibram, hanno avuto il merito di sconfessare il falso mito secondo cui questa tipologia di impresa è avversa al rischio e poco innovativa. E questo perché, osservando il fenomeno in profondità, si scopre che le imprese familiari innovano, ma lo fanno seguendo logiche diverse rispetto ad altre. Ciò ha sollevato una questione molto importante: come possono proprietari e manager di imprese familiari risolvere questo paradosso e sbloccare il potenziale innovativo delle imprese in cui lavorano? Negli ultimi anni abbiamo condotto un’ampia ricerca empirica per fornire una risposta alla domanda. La nostra analisi indica come le imprese familiari che trovano un modo per risolvere il paradosso dell’innovazione sono quelle che progettano e abbracciano strategie di innovazione allineate e coerenti con le loro caratteristiche idiosincratiche più salienti. Contrariamente, l’adozione di strategie di innovazione che funzionano bene in altre forme organizzative sono più propense a ostacolarne prestazioni di innovazione. Noi chiamiamo questo approccio all’innovazione – che si basa sull’allineamento tra le caratteristiche di una determinata impresa familiare e le componenti della sua strategia di innovazione – Family-Driven Innovation (FDI). Si tratta di un modello per la gestione dell’innovazione nelle imprese familiari che permette di risolvere il paradosso di cui sopra e liberare il loro potenziale innovativo. Si basa sull’idea per la quale l’approccio con cui un’impresa familiare gestisce l’innovazione debba essere costruito ‘su misura’ sulle sue specificità, rifuggendo modelli manageriali di generale applicabilità. Nel seguito forniamo una spiegazione più dettagliata del concetto di FDI (per maggiori dettagli si veda De Massis, Di Minin e Frattini, 2015).  Per leggere l’articolo completo (totale battute: 24000 circa – acquista la versione .pdf scrivendo a daniela.bobbiese@este.it (tel. 02.91434419)

Categoria: Fabbrica

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