Potere e mondi vitali nell’impresa

Il nuovo libro di Pier Luigi Celli Il potere, la carriera e la vita. Memorie di un mestiere vissuto controvento (Chiarelettere, 2019) tiene fede pienamente a quanto il titolo promette. Volendo selezionare un tema chiave, tra gli infiniti spunti offerti dal testo, sceglierei l’attenzione per la qualità delle risorse interne, le capacità, le competenze, i […]

Il nuovo libro di Pier Luigi Celli Il potere, la carriera e la vita. Memorie di un mestiere vissuto controvento (Chiarelettere, 2019) tiene fede pienamente a quanto il titolo promette. Volendo selezionare un tema chiave, tra gli infiniti spunti offerti dal testo, sceglierei l’attenzione per la qualità delle risorse interne, le capacità, le competenze, i saperi del personale. Celli delinea questo tema in tanti modi, come fosse una corrente sotterranea che emerge e viene allo scoperto in diversi capitoli del libro. Intanto non si tratta solo delle qualità professionali tradizionalmente intese, come quelle riportate nel curriculum e certificate dai titoli; c’è una ricchezza delle risorse interne, che comprendono doti in apparenza superflue, utilizzate di solito in contesti extralavorativi e che si rivelano poi essenziali “per rendere i dipendenti più flessibili, in grado di adattarsi a contesti diversi, di muoversi con più disinvoltura in situazioni complesse, forniti di una dotazione strumentale più adatta ad affrontare il nuovo, l’imprevisto”. Capacità di relazione e discernimento, intelligenze ‘soffici’, passione, propensione a rischiare, voglia di mettersi in gioco, curiosità, disponibilità a dare senso all’azione tenendo conto del contesto: sono questi gli elementi di una sorta di riserva strategica che l’impresa può mettere in campo quando occorre inserirsi in un flusso di cambiamento continuo e serve un surplus di flessibilità. Richiamando le esperienze vissute, l’autore riporta numerosi esempi di situazioni nelle quali si è saputo far leva su questo tipo di risorse per alimentare e promuovere processi di cambiamento; tra l’altro il caso di Unicredit, nella fase di unificazione di diverse banche preesistenti, tutte dotate di solide tradizioni e di culture aziendali forti. La diffusione dell’esperienza di volontariato tra il personale delle diverse banche ha rivelato una competenza non codificata e socialmente spendibile che tagliava trasversalmente le organizzazioni; la scoperta di questa comunanza di valori fuori dall’ambiente di lavoro ha consentito di tessere una tela robusta per far passare l’adesione al progetto unitario. Nell’esperienza di Poste italiane, si è invece valorizzato il ruolo dei portalettere, decisivo per la reputazione e l’immagine dell’azienda proprio perché in grado di rappresentarlo ‘in basso’, in quanto operatori esposti sui confini più critici. C’è quindi vita vera nell’impresa, non solo metodi e modelli. In questa prospettiva diventa importante il tema dei confini: allargare i confini è allargare il respiro, investire su di essi e sui ruoli che li attraversano è un modo per uscire dalla gabbia, per promuovere apprendimento e innovazione. L’analisi di Celli, e soprattutto la riflessione sulle sue esperienze aziendali, è critica e dissacrante rispetto all’esercizio del potere nelle organizzazioni, alla prassi predominante in questo ambito. Tuttavia, l’impronta del libro e la sensazione che lascia nel lettore non sono di pessimismo e negatività; c’è una visione umanistica, che non si limita alla rievocazione del mito di Adriano Olivetti che chiedeva nei colloqui di assunzione: “Qual è l’ultimo romanzo che hai letto?”, ma che guarda al futuro, alle prospettive per i giovani che entrano ora in azienda. “Oggi nel crogiolo della modernità emergono preminenti valori come lungimiranza e capacità di modificarsi come tratto distintivo delle strategie più avanzate”, scrive Celli. Sono le sfide dei nuovi tempi che aprono al ritorno prepotente del tema della ricerca di senso. La tecnologia, modificando gli assetti organizzativi su basi reticolari, favorisce l’indebolimento delle posizioni centrali di tipo tradizionale; spiazza i modelli organizzativi imperniati su una strategia di pressione dall’alto sul basso; mette in difficoltà la logica di potere, in origine elemento regolativo per fronteggiare il caos della pluralità, nel sostenere le sfide di un cambiamento che non è nelle sue corde. La tecnologia digitale, i sistemi di Intelligenza Artificiale e di Machine learning, sono un “attore scomodo e tendenzialmente privo di rispetto” per le gerarchie consolidate. E, invece, collaborazione, cooperazione, diversità e scambio alimentano una visione più adatta ad affrontare cambiamenti e sfide in un contesto di apertura tra il dentro e fuori dell’azienda. Si aprono spazi anche per il sentimento di cura, disponibilità allo scambio e alla relazione; con il corollario, tutt’altro che secondario, di rendere quanto mai attuale uno stile manageriale rispondente alle qualità delle donne, non più chiamate a conformarsi a modelli comportamentali maschili per procedere nei percorsi di carriera. L’autore ha ben chiaro che “nessuno cede facilmente un cumulo di vantaggi solo perché la tecnologia sembra andare da un’altra parte”; e quindi evoca le resistenze che occorre superare, il percorso di attraversamento inevitabilmente contrastato e tempestoso che si prospetta. Le imprese e le organizzazioni italiane, pur nella loro diversità, appaiono più indietro in questo percorso virtuoso; sono più avanti quelle maggiormente esposte ai contesti competitivi internazionali. Alla fine, la tecnologia e la competizione globale sono le due grandi spinte per un cambiamento positivo nel senso dell’organizzazione umanistica, che punta sul valore e sulla qualità delle persone, non solo in senso tecnico-professionale, ma anche di sensibilità relazionale e di comportamento etico. Personalmente, condivido la speranza e l’impegno per un’evoluzione in senso pienamente umanistico del mondo del lavoro. In quest’ottica, con la nostra rivista abbiamo promosso l’iniziativa intitolata L’organizzazione oltre la strategia, imperniata sull’idea che stiano maturando le condizioni per superare il primato del calcolo economico e della strategia, che ha significato in pratica ottimizzare l’assetto organizzativo in funzione della profittabilità di breve e sottovalutare il contributo che le persone possono dare alla stessa creazione del valore in ottica di lungo periodo e di innovazione. È in gioco quindi il superamento di una visione riduzionista dell’impresa basata su una debole antropologia e nel cui orizzonte organizzazione e gestione del personale sono ridotte a una funzione meramente ancillare rispetto alle strategie. Resta il dubbio che la grande spinta delle tecnologie e della competizione globale, la cui natura è di forze oggettive che agiscono soprattutto sul quadro delle convenienze degli attori organizzativi, possa innescare certo trasformazioni degli assetti di potere aziendali, ma che riproducono strutture gerarchiche e piramidali di tipo nuovo, tuttavia sempre orientate in un senso che non si può considerare pienamente umanistico; come pare stia avvenendo nelle grandi imprese internazionali che hanno cavalcato l’onda della digitalizzazione e di quelle ancora dirette con metodi coercitivi propri di Paesi che non conoscono la democrazia.

Poteri strutturali e relazioni organizzative di Pier Luigi Celli (autore del libro)

Ho provato a scrivere di potere e di carriere manageriali attraverso il filtro dei valori che dovrebbero rendere una vita soddisfacente e capace di arricchirsi, senza cedere tutta se stessa alle logiche di una competizione priva di scopi. E ho cercato di farlo riflettendo sulle esperienze di 50 anni di dedizione al mondo delle aziende, con tutte le illusioni, le speranze, le battaglie, i successi e gli errori che hanno caratterizzato questo cammino. Non credo che ci possano essere delle conclusioni univoche, anche se sarebbe bello riuscire a esorcizzare il problema delle aporie insite nel modello prevalente di strutturazione dei poteri e delle relazioni organizzative, per poi assolversi di quanto si è creduto ingenuamente o di quello che si è pagato per farsi luce nella ressa delle carriere. Sarebbe troppo facile prendere le distanze a posteriori. Non c’è nulla di neutro nel modo con cui le aziende si strutturano e poco di veramente nuovo – al di là delle dichiarazioni di rito o dello storytelling di moda – nei comportamenti di quelli che il potere lo interpretano o di quelli che lo subiscono resistendo, adeguandosi e cercando di sopravvivere per non soccombere. Per questo, girando e rigirando, mi sembra che quello che può riuscire a dar senso a una vita spesa nel lavoro sia ancora la serenità che lascia l’aver pensato anche agli altri, oltre che agli obiettivi personali. Penso, in particolare, al tentativo di costruire qualcosa di assimilabile a una forma di eredità, una dotazione di saperi e di valori trasferibile a chi verrà dopo. Sapendo che questo porrà la prospettiva ineludibile dell’allevamento di chi sarà in grado di far propria tale dote, messa insieme con fatica, per poi trasmetterla a sua volta ad altri. Cambiano rapidamente e con brusche accelerazioni, i contesti in cui ognuno oggi è chiamato a operare, saltano i confini tradizionali di tempo e di spazio, deputati a facilitare la definizione delle identità collocabili con continuità; tutto si fa presente, virtuale e frammentato. Ma è proprio questa incertezza di prospettive, carica di preoccupazioni e di rischi, che richiama l’importanza e la responsabilità di rinforzare l’asse che regge l’impalcatura personale di ognuno di quelli che condividono con noi una storia di vita importante. Nello sfilacciamento generale appare come indispensabile tornare a ‘fare società’ utilizzando la rete dei rapporti che le organizzazioni sembrano poter offrire con più tradizione alle spalle, utilizzando le risorse che la tecnologia mette oggi a disposizione, non ultima quella di un ridisegno dei modelli verticali di gerarchia che riduce le distanze e facilità i riconoscimenti reciproci. Guardati dal punto di vista della vita anche la carriera e l’esercizio del potere possono assumere un senso diverso. E forse risolvere problemi che l’orientamento prevalente al successo personale non aiuta quasi mai ad affrontare.

Categoria: Risorse Umane, Formazione e sviluppo

Tag: Pier Luigi Celli, Manager, Imprenditori, Cambiamento organizzativo