De Meo, quando lo stile di leadership fa il capo

Forse la sua cifra stilistica sta già tutta nella descrizione scelta per il profilo LinkedIn. Non l’ultima posizione ricoperta né quella, già annunciata, che assumerà a partire dal primo luglio 2020. Semplicemente “car enthusiast”, appassionato di auto. Che Luca De Meo, nuovo Amministratore Delegato del Gruppo Renault (nella foto), fosse un entusiasta delle quattro ruote […]

Forse la sua cifra stilistica sta già tutta nella descrizione scelta per il profilo LinkedIn. Non l’ultima posizione ricoperta né quella, già annunciata, che assumerà a partire dal primo luglio 2020. Semplicemente “car enthusiast”, appassionato di auto. Che Luca De Meo, nuovo Amministratore Delegato del Gruppo Renault (nella foto), fosse un entusiasta delle quattro ruote era facile intuirlo, vista la lunga esperienza nel settore: Da Renault a Toyota, da Fiat al gruppo Volkswagen. Dipinto dai media come un professionista schivo, interessato alla manifattura più che alla finanza, il manager italiano si è cucito addosso negli anni uno stile di leadership ben preciso. Fatto di lunga preparazione e, appunto, di sano entusiasmo. Classe 1967, bocconiano, De Meo risulta tuttora visiting professor di Marketing Management alla SDA School of Management della Bocconi. Ex numero uno di Seat, la casa automobilistica spagnola del gruppo Volkswagen, ha cominciato la sua carriera proprio in Renault per poi approdare, dopo un’esperienza in Toyota, nella Fiat dell’epoca Marchionne, dal 2002 al 2009. Sono gli anni della Lancia Ypsilon, della Musa e della celebratissima nuova 500. Dopo l’addio a Fca, si dice che prima di entrare nel gruppo di Wolfsburg abbia studiato il tedesco a un ritmo forsennato, arrivando in appena un anno a padroneggiare la lingua, tanta era la voglia di poter comprendere e comunicare al meglio con i propri collaboratori. Entusiasmo sì, dunque, ma anche preparazione.

Studio e motivazione: il mestiere (da imparare) del buon capo

“L’entusiasmo è la parte emotiva che ci fa guardare al futuro con atteggiamento propositivo e ci fa sentire in grado di raggiungere mete importanti. È un elemento fondamentale, perché si lega alla nostra capacità di visione, all’abilità di disegnare con gli occhi della mente una progettualità futura”, spiega Angela Gallo, Presidente di IdeaManagement Human Capital. “Se accanto all’entusiasmo mettiamo preparazione e tenacia realizzativa, facendo dell’apprendimento la nostra leva per raggiungere il risultato, il lavoro darà sicuramente i suoi frutti”. Secondo Gallo, autrice di “Parlami, capo. Il colloquio nella gestione dei collaboratori” (FrancoAngeli, 2011) e di “Il mestiere di capo. Dote innata o learning agility?” (FrancoAngeli, 2020), essere un buon capo sul lavoro non significa possedere un’abilità innata né può dirsi la conseguenza di caratteristiche personali. È, al contrario, un mestiere che si impara con un apprendimento sistematico. “Tutto è frutto di lavoro e costanza applicativa. Ci sono delle componenti che possono portare a un esercizio di efficacia, prima fra tutte la capacità di osservazione abbinata alla capacità di ascolto. Osservare quello che ci circonda e le caratteristiche dei nostri interlocutori è fondamentale. Fa da volano, poi, la motivazione: non solo la capacità di trovare soddisfazione nella gestione del business, ma anche la convinzione di poter raggiungere gli obiettivi prefissati grazie alla carica di volontà e di competenza della squadra”.

Ambizione e competitività, la ricetta di Ghosn e Tavares

De Meo dovrà ora raccogliere il pesante testimone di chi lo ha preceduto alla guida del gruppo francese. Dal primo luglio 2020 il manager italiano subentrerà, infatti, nella carica che fu di Carlos Ghosn, ex capo di Nissan e di Renault. Accusato di aver prodotto false comunicazioni sui propri compensi nei report destinati alle autorità di Borsa e di aver utilizzato beni aziendali a fini personali quando era a capo della casa automobilistica giapponese, Ghosn si è reso destinatario di un mandato di cattura internazionale e protagonista di una rocambolesca fuga dal Giappone, dove era in libertà vigilata, al Libano. Votato a ottenere alte remunerazioni personali e portato a coltivare i rapporti con il mercato finanziario, Ghosn ha sempre adottato uno stile di leadership molto competitivo. Simile in questo a un altro manager molto in vista negli ultimi tempi, che ne condivide – tra le altre cose – il nome di battesimo: Carlos Tavares. Braccio destro di Goshn ai tempi della Renault, Tavares si appresta ora a diventare il numero uno del nuovo colosso europeo dell’auto nato dalle nozze da 45 miliardi di euro tra Fca e il gruppo Peugeot. I due hanno molto in comune: entrambi cresciuti in ambienti di lingua portoghese, diplomati alle Grandes écoles francesi, con la passione per le macchine veloci. Collezionista di auto e appassionato di corse, secondo i suoi più diretti collaboratori Tavares richiede efficienza e disciplina, tanto da ridurre al minimo il tempo dei pasti. L’ambizione del portoghese naturalizzato francese, del resto, è nota: nel 2009 lasciò Renault due settimane dopo aver rivelato pubblicamente il suo desiderio di crescita professionale. In un mondo in cui la regola è non rivelare mai il prossimo passo, Tavares ammise a viso aperto di non accontentarsi di essere il numero due e di puntare a diventare CEO di una casa automobilistica. Pare, tra l’altro, che non si sia mai scusato per la gaffe con lo staff di Renault, nonostante la richiesta di Ghosn.

Per superare le difficoltà serve fiducia nella squadra

Due stili manageriali molto diversi quelli di De Meo e Tavares. Entrambi chiamati oggi a gestire passaggi aziendali delicati: l’italiano arriva in Renault dopo lo scandalo dell’arresto di Ghosn e dovrà guidare la trasformazione del gigante francese anche alla luce della scricchiolante alleanza con Nissan-Mitsubishi; mentre il portoghese, oltre a gestire una fusione da record, dovrà sostenere il peso di essere al volante del quarto gruppo automobilistico al mondo. Ecco allora che dimostrare di avere le doti del buon capo si rivelerà fondamentale. “L’approccio giusto nei momenti delicati è fatto di quelle stesse caratteristiche che dicevamo prima: osservazione, ascolto, fiducia nel team. Credere nella squadra è un altro ingrediente indispensabile”, sottolinea Gallo. La fiducia si può trasmettere anche con i comportamenti e va trasformata in gestione costruttiva dell’errore: non una caccia al colpevole, ma un’occasione di crescita. “Di solito, la mettiamo in gioco quando viviamo momenti difficili: avere fiducia significa sapere che si possono affrontare le difficoltà e che le nostre persone sono un ausilio importante per farlo”.  

Categoria: Risorse Umane, Formazione

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