L’effetto Queen Elizabeth: quando il fondatore non lascia il timone

La composizione demografica delle piccole e medie imprese italiane segue la tendenza generale del Paese: il dossier CNA Imprese senza ricambio, pubblicato a luglio del 2026, certifica la presenza in Italia di 314.824 titolari over 70 (con una crescita di 25mila unità in 10 anni) a fronte di 153mila imprese giovanili perse nel decennio 2014-2024 (-24%), di pari passo a un calo del 10% della popolazione 20-39enne. Eppure, nonostante le pressanti evidenze statistiche, molte aziende tendono a rimandare la riflessione sul proprio futuro: secondo l’Osservatorio Deloitte Private sulle prospettive delle PMI in Italia (con dati riferiti al 2023), soltanto due imprese su dieci stanno pianificando cambiamenti negli assetti proprietari nei prossimi cinque anni e appena una su dieci ha formalizzato un piano di successione.

Ed è comprensibile: il cambio al vertice è uno degli snodi più delicati nella vita di un’impresa familiare; dalla capacità di attuarlo dipende la possibilità di dare continuità all’attività, preservare i valori della famiglia e accompagnare l’organizzazione verso nuove fasi di sviluppo.  Non si tratta semplicemente di individuare ‘chi’ prenderà il posto dell’attuale leader, ma di preparare l’organizzazione ad affrontare tutto ciò che ne consegue.  Eredi da formare, ruoli da definire e conflitti da prevenire: la transizione generazionale in azienda richiede una visione di lungo periodo. Altrimenti, si rischia di compromettere la capacità di sopravvivenza dell’impresa. È una dinamica che Ferruccio Bongiorni, fondatore e Managing Director di Studio Bongiorni, nonché esperto di passaggi generazionali, conosce molto bene: “I dissidi familiari sono sempre possibili, purtroppo. Se da un lato è necessario allineare tutti i familiari sui temi economici e normativi, quindi diritti di successione, differenza tra soci e amministratori, dall’altro è opportuno più che mai lavorare anche sulla parte di comunicazione emotiva”, ci spiega.

Quando la leadership del fondatore frena la delega  

Il passaggio generazionale, in termini più ampi, si configura come un processo di emancipazione dalla persona ha costruito e plasmato l’azienda. Spesso, infatti, ci si trova davanti a un paradosso: proprio le caratteristiche che hanno consentito all’imprenditore di portare l’azienda al successo possono diventare, nel tempo, un ostacolo alla sua evoluzione. Decisione rapida, forte accentramento, capacità di assumersi rischi e una visione personale molto netta sono spesso parte della storia fondativa delle imprese familiari. Ma quando tutto continua a dipendere dal fondatore, diventa difficile costruire un’organizzazione basata sulla delega e sulla responsabilizzazione delle altre funzioni.

“Visione, spirito imprenditoriale e capacità di mantenere una guida salda sono ciò che ha fatto nascere e crescere queste imprese. Ma a un certo punto, proprio queste qualità rischiano di diventare un limite alla delega e quindi allo sviluppo dell’organizzazione, spiega Bongiorni. E le conseguenze non riguardano soltanto il passaggio generazionale: “Un’organizzazione in cui i manager vengono continuamente scavalcati e le decisioni vengono rimesse in discussione dal vertice rischia di perdere proprio le persone più competenti”, prosegue Bongiorni, che con il suo Studio affianca imprese di medie e grandi dimensioni nella gestione strutturata della fiscalità e della governance societaria. Per questi motivi il passaggio generazionale, prima ancora di essere una questione di eredità, è soprattutto una questione organizzativa.

Dalla persona al processo

Nelle imprese familiari, la sovrapposizione di funzioni fra proprietà e gestione è fisiologica, soprattutto nelle prime fasi della storia aziendale. Il problema emerge quando questa sovrapposizione rimane immutata anche dopo che l’organizzazione è cresciuta. Dove iniziano e dove finiscono le responsabilità del management? Cosa deve aspettarsi un socio o un familiare una volta avvenuto il passaggio familiare?

Innanzi tutto, ci vuole chiarezza di visione e comprensione delle reali necessità di governance: essere proprietari di una quota non significa automaticamente essere adatti a gestire l’impresa. Tutte queste possibili variabili fanno capire quanto sia importante il ruolo della corporate governance. Procedure, responsabilità, criteri di valutazione e regole condivise servono a far uscire l’azienda dal personalismo del fondatore e a trasformarla in un’organizzazione più strutturata e indipendente.

Il passaggio generazionale comincia molto prima della successione

Uno degli equivoci più frequenti è pensare al passaggio generazionale come a un momento preciso, spesso legato all’età anagrafica o allo stato di salute del fondatore. Per Bongiorni, invece, il processo dovrebbe cominciare molto prima. Anche una semplice firma di una delega a un erede può essere l’occasione per cominciare a riflettere sull’organizzazione futura dell’impresa e sui ruoli dei familiari. “Il passaggio generazionale è un processo lungo, e può durare anche un decennio o più”, spiega Bongiorni.

La pianificazione patrimoniale e societaria è un’operazione relativamente rapida; molto più complesso è lavorare sulle relazioni, sulle aspettative e sulle convinzioni consolidate nel tempo. “La comunicazione deve riguardare sia la dimensione aziendale sia quella familiare, perché proprio quando le due sfere si sovrappongono possono emergere conflitti difficili da gestire”, prosegue Bongiorni. C’è poi una seconda questione, forse ancora più delicata: il passaggio generazionale non implica necessariamente che la gestione debba essere affidata a un membro della famiglia o alla seconda generazione.

Essere eredi non significa necessariamente gestire l’azienda

Una seconda generazione può essere perfettamente adatta a guidare l’impresa. Ma può anche scegliere un’altra strada, avere competenze differenti o semplicemente non avere interesse per la gestione aziendale. In questi casi, sostiene Bongiorni, non c’è nulla di sbagliato nel mantenere il legame con l’impresa attraverso la proprietà, senza necessariamente assumere un ruolo gestionale. È una distinzione fondamentale: il fatto di essere un erede non coincide con la capacità o la volontà di essere anche un manager. La governance familiare può servire anche a stabilire in anticipo criteri e condizioni per l’ingresso dei giovani in azienda: un determinato percorso di studi, un’esperienza all’estero, la conoscenza dell’inglese o altre competenze considerate necessarie. In questo modo le regole servono ad evitare che l’accesso all’azienda sia determinato esclusivamente dal legame familiare.

Il tema diventa ancora più complesso quando gli eredi sono numerosi. In una terza generazione possono esserci diversi cugini, con competenze, aspirazioni e livelli di coinvolgimento molto differenti. Bongiorni racconta il caso, volutamente paradossale, di un’impresa con numerosi familiari impiegati con retribuzioni e responsabilità non coerenti con le rispettive posizioni. In situazioni di questo tipo, distinguere tra socio, amministratore e dipendente diventa essenziale. E quando non è più possibile ricomporre gli interessi della famiglia attorno a una governance coerente, è molto più funzionale cedere o vendere l’azienda che non trasmetterla agli eredi.  È un passaggio culturale importante: conservare l’azienda in famiglia non è necessariamente la soluzione migliore. L’obiettivo dovrebbe essere piuttosto preservarne e accrescerne il valore.

Il salto di generazione può essere un salto organizzativo

Per Bongiorni, il cosiddetto ‘salto di generazione’, che vede un esempio nell’’effetto Queen Elizabeth’, può diventare una possibilità concreta per alcune imprese familiari. Il riferimento è alla successione nella monarchia britannica: Elisabetta II è rimasta sul trono per oltre 70 anni e Carlo è diventato re in tarda età, dopo una vita trascorsa da erede. «Ha fatto apprendistato per decenni, e poi è diventato re a 73 anni”, osserva Bongiorni. “Una dinamica che, con proporzioni diverse, si ritrova anche nelle aziende familiari, quando la prima generazione resta al comando fino a un’età avanzata e la successiva si trova ad assumere la guida quando è ormai più difficile imprimere all’impresa una direzione nuova”, spiega.

In alcuni casi, può essere utile coinvolgere direttamente la terza generazione, favorendo l’ingresso dei più giovani nei ruoli decisionali. Non si tratta, però, di sostituire bruscamente una generazione con un’altra, quanto di costruire un passaggio progressivo delle responsabilità. E così, la seconda generazione può diventare mentore e garante dell’equilibrio famigliare, assumendo ruoli di presidenza o di rappresentanza non operativa in Consiglio di amministrazione, mentre i più giovani assumono gradualmente responsabilità gestionali. Un percorso in cui le competenze si consolidano sul campo e il trasferimento della leadership diventa un processo, anziché un evento concentrato nel momento della successione. Anche l’esperienza esterna dei giovani può diventare parte di questo percorso. Prima di entrare nell’impresa di famiglia, confrontarsi con altre organizzazioni permette di conoscere modelli diversi e di sviluppare una capacità critica che difficilmente nasce rimanendo sempre dentro la stessa azienda.

Alla fine, il passaggio generazionale riguarda quindi qualcosa di più della successione da una persona a un’altra. Riguarda la capacità dell’impresa di sopravvivere alla persona che l’ha fondata. In questo senso, l’”effetto Queen Elizabeth” è una metafora particolarmente utile: aspettare troppo a lungo non significa necessariamente proteggere la continuità. A volte, per permettere a un’organizzazione di continuare a crescere, occorre che chi l’ha costruita inizi per tempo a fare un passo indietro. Lo stesso vale per la seconda generazione, che può lasciare la gestione alla terza e dedicarsi alla guida valoriale e alla custodia dell’azionariato, mentre i più giovani si formano sul campo. Non per uscire dalla storia dell’impresa, ma per cambiare il proprio ruolo dentro quella storia e permettere all’impresa di continuare a scriverla.