Dentro una ricerca Executive: dal mandato al mercato

Addentrarsi nei meccanismi di una ricerca Executive significa confrontarsi con un processo che, almeno all’apparenza, segue una logica lineare. Un ruolo si apre, un candidato viene individuato, selezionato, inserito in azienda. Un percorso ordinato che, apparentemente, collega in modo diretto una necessità a una soluzione. Ma il lavoro dell’head hunter è davvero così semplice?

È questa la domanda con cui la redazione di Parole di Management ha varcato le soglie di Palazzo Bocconi, la bella sede milanese di W Executive, società di Executive Search di W-Group. Presente in Italia con nove sedi operative, Milano, Torino, Brescia, Vicenza, Bologna, Firenze, Roma, Bari e Palermo, l’azienda è specializzata nell’Executive Search di alto profilo ed è parte di un ecosistema che riunisce competenze diverse intorno al mondo delle persone e delle organizzazioni. Accanto a W Executive operano WeHunt, dedicata alla ricerca e selezione di professionisti di Middle-Senior Management; W Advisory, focalizzata sull’innovazione organizzativa e sulla valorizzazione del talento; WINclusion, specializzata in Diversity & Inclusion; e W-ine, network di head hunter e advisor dedicato al settore vitivinicolo.

Ad accogliere la redazione troviamo il team di head hunter formato da Alessandro Bossi ed Elena Carradori, rispettivamente Equity Partner & Founder e Senior Industry Expert di W Executive, specializzati nella ricerca di profili C-Level nel settore FMCG. La risposta alla nostra domanda, però, si è subito rivelata molto più complessa del previsto. Una ricerca, soprattutto a livello Executive, è un sistema di variabili in movimento. Una delle complessità maggiori consiste nel fatto che i manager migliori, spesso, non stanno cercando un nuovo lavoro. È proprio qui che entra in gioco la professionalità dell’head hunter: non esegue una selezione tra candidature disponibili, ma una ricerca attiva che parte dall’azienda cliente e si muove sul mercato per individuare, intercettare e coinvolgere i profili più adatti. Un lavoro di analisi e relazione, prima ancora che di selezione.

Head hunting vuol dire… mappare il mercato

“Per noi, il punto di partenza è sempre il cliente: innanzitutto serve una comprensione profonda della richiesta. Non si tratta soltanto di definire un ruolo, ma di ricostruire il contesto in cui quella persona dovrà operare: il team, le dinamiche interne, il momento dell’azienda, le aspettative esplicite e quelle implicite” ci ha spiegato Alessandro Bossi. Nel caso di una ricerca Executive, infatti, si procede diversamente rispetto al middle management: se in quest’ultimo caso si possono vagliare anche centinaia di curriculum, nella fascia Executive non esiste un ampio bacino di candidature attive. Si lavora su una piramide stretta, dove i profili sono pochi, spesso già occupati e difficilmente intercettabili attraverso canali tradizionali. In parallelo, si definisce anche il profilo del manager a cui la risorsa riporterà, per garantire un possibile match.

Per questo motivo è indispensabile saper mappare il mercato: ovvero ricostruire dall’esterno le strutture delle aziende target, individuate tra competitor, organizzazioni simili e realtà affini per dimensione o fase evolutiva, ampliando spesso lo sguardo anche a settori alternativi per aumentare le opportunità. È un lavoro di analisi che combina informazioni pubbliche, network, contatti diretti e lettura del settore. “Quello che facciamo è puro head hunting: significa entrare nell’organizzazione target e comprenderne la struttura reale. Ad esempio, è necessario conoscere come sono organizzate aziende o realtà simili, quali sono le seniority coinvolte e che ruoli ricoprono. È solo in questa fase che entrano in gioco i primi contatti con i candidati”, ha proseguito Elena Carradori.

Il lavoro dell’head hunter include anche un’attività consulenziale nei confronti del cliente, per esempio, attraverso il riallineamento delle aspettative rispetto alle responsabilità effettive del ruolo, fino ad arrivare a svolgere una vera e propria funzione di advocacy: rafforzare o ricalibrare il posizionamento dell’azienda sul mercato del talento.  Il cliente viene aggiornato con cadenza settimanale sull’avanzamento: quali business risultano meno coerenti, quali aziende sono più interessanti e quali candidati meritano approfondimento.

I primi contatti: in esplorazione

I colloqui iniziali non servono a valutare effettivamente il candidato, bensì a inquadrare motivazioni, percorsi, disponibilità al cambiamento e coerenza con il contesto delineato. Il processo, tuttavia, ha contorni sfumati: le informazioni emergono in modo progressivo, da conversazioni informali e attraverso segnali spesso non espliciti, come il linguaggio del corpo. “Una mia ex collega mi disse: ‘Abbiamo una duplice funzione, quella dell’avvocato e quella del prete’. L’avvocato perché difendiamo il candidato e lo presentiamo al cliente; il prete, perché dobbiamo entrare in una dimensione più profonda, quasi confessionale, per comprendere le sue reali motivazioni. Non il classico ‘mi sto guardando attorno’, ma ciò che davvero muove la scelta”, ci ha raccontato Elena Carradori.

Nel lavoro dell’head hunter, la dimensione umana è centrale. Un candidato può essere perfettamente adatto dal punto di vista tecnico, ma non nel momento giusto della propria carriera o della propria vita personale. E saper cogliere queste sfumature non è affatto scontato, anzi: è un passaggio delicato che richiede professionalità, ma anche empatia e complicità. “In gioco ci sono tre team: il nostro, quello del cliente e, in realtà, anche quello del candidato, perché dietro ogni persona ci sono relazioni, famiglia, contesti di vita unici”. È un lavoro, quello mio e di Elena, dove percezione ed empatia fanno la differenza. Lavorando insieme da anni, spesso ci basta uno sguardo: arriviamo al debrief finale già con un’idea condivisa di ciò che ciascuno ha colto. Non sempre identica, ma complementare. È in quei dettagli che si gioca la qualità della valutazione: una parola, una pausa, il modo in cui qualcosa viene detto o non detto cambia completamente la lettura di un candidato”, ci ha spiegato Alessandro Bossi.

La ricerca Executive aiuta così il cliente a comprendere non solo chi può ricoprire un ruolo, ma soprattutto chi è realisticamente disponibile e con quali aspettative. Non sempre, infatti, le attese iniziali coincidono con la realtà del settore. Una volta definito il mercato e individuati i profili potenzialmente coerenti, la fase di esplorazione lascia spazio a quella di selezione vera e propria. Le prime conversazioni hanno permesso di capire percorsi, motivazioni e disponibilità al cambiamento; ora è il momento di approfondire la conoscenza dei candidati e verificare se quanto emerso dal primo contatto trovi conferma nell’incontro diretto. È qui che la ricerca Executive entra nella sua seconda fase: i colloqui, la valutazione delle competenze e della leadership e la costruzione della shortlist. Perché individuare una persona interessante è (solo) l’inizio: bisogna capire se quella sia la persona giusta per quel contesto e se è davvero disposta a cambiare lavoro.

Nella seconda puntata entreremo nel cuore della selezione: i colloqui, la valutazione delle competenze e della leadership, il confronto tra head hunter e candidato. Per capire perché, nell’Executive Search, il curriculum è solo l’inizio e quello che conta davvero è la capacità di leggere ciò che sulla carta non si vede.