Il rischio di fidarsi, il valore di farlo

La fiducia è uno degli elementi più importanti per il funzionamento delle organizzazioni, eppure è spesso una delle risorse meno visibili e più difficili da costruire e da mantenere. Non compare negli organigrammi e non può essere imposta attraverso procedure o regolamenti. Nonostante questo, la fiducia influenza profondamente il modo in cui le persone collaborano, prendono decisioni, affrontano gli errori e contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi comuni.

Ma che cosa significa davvero fidarsi in un contesto professionale? E soprattutto, come si costruisce una cultura organizzativa nella quale la fiducia non sia soltanto un valore dichiarato, ma una pratica quotidiana? Sono queste alcune delle domande alle quali, mercoledì 14 ottobre 2026, Performanse, azienda specializzata in psicometria, valutazione delle soft skills e consulenza per le risorse umane (HR), ha cercato di rispondere durante il Performanse Day 2026.

La fiducia, tra legame e vulnerabilità

Sabrina Bonomi, Senior Consultant & Trainer di Performanse, è partita dal significato della parola stessa: “La fiducia richiama due dimensioni importanti: da una parte la fede, dall’altra il legame. La prima dimensione ci ricorda che fidarsi significa credere in qualcosa che non possiamo conoscere o controllare completamente. La seconda dimensione è quella del legame. Possiamo immaginare la fiducia come una corda che unisce due persone, perché questa corda funzioni, è necessario che le persone siano d’accordo sulla direzione da prendere”.

In ogni caso, fidarsi significa credere nella possibilità di contare su qualcuno, anche quando non disponiamo di tutte le informazioni necessarie per prevederne le azioni. Se conoscessimo ogni variabile non si avrebbe bisogno della fiducia, basterebbe la certezza. La fiducia, invece, porta con sé una componente inevitabile di incertezza. Implica la disponibilità ad affidarsi agli altri, riconoscendo che non tutto può essere previsto, verificato o governato individualmente. Non significa rinunciare alla capacità di valutare le persone o ignorare eventuali segnali di inaffidabilità, ma trovare un equilibrio tra apertura e consapevolezza.

Nelle organizzazioni, questa dimensione è particolarmente rilevante. Nessun ruolo, contratto o insieme di procedure può disciplinare ogni possibile situazione. Una parte fondamentale del lavoro si basa su comportamenti che nascono dalla disponibilità a collaborare, dalla volontà di aiutare un collega, dalla capacità di assumersi responsabilità anche oltre i confini strettamente definiti dal proprio incarico. La fiducia, quindi, è una risorsa che permette all’organizzazione di funzionare anche quando le regole non sono sufficienti. Proprio perché le regole non sono sufficienti, come ha raccontato Bonomi, ogni relazione autentica comporta una possibilità di rischio. “Fidarsi significa accettare che l’altra persona possa deluderci, commettere un errore o agire in modo diverso dalle nostre aspettative”. Incontrare prospettive diverse dalle proprie significa esporsi alla possibilità di rivedere convinzioni consolidate, riconoscere i propri limiti e modificare il proprio modo di agire. È attraverso il confronto diretto, l’ascolto e la disponibilità a mettersi in discussione che le relazioni possono diventare più solide e generative.

“La fiducia non elimina il rischio di essere feriti, ma consente di costruire relazioni nelle quali anche le difficoltà possono trasformarsi in opportunità di cambiamento. Questo richiede una condizione fondamentale, ovvero la disponibilità a riconoscere l’altro come interlocutore, non come qualcuno da controllare o da cui difendersi”, ha spiegato Bonomi. Nelle aziende, infatti, le aspettative dei manager influenzano il comportamento dei collaboratori; un contesto nel quale le persone ricevono autonomia, riconoscimento e responsabilità può favorire iniziativa e partecipazione. Al contrario, un ambiente dominato dal controllo può ridurre progressivamente la disponibilità a prendere decisioni e ad assumersi rischi.

Collaborare, riconoscere, imparare

Nelle organizzazioni esiste una dimensione del contributo professionale che va oltre quanto previsto da un contratto: “È il tempo dedicato a un collega in difficoltà, la disponibilità a condividere una competenza, l’iniziativa di risolvere un problema che non rientra direttamente nelle proprie responsabilità. È anche la cura con cui una persona cerca di migliorare il proprio ambiente di lavoro, senza aspettarsi necessariamente una ricompensa immediata”, ha affermato Bonomi.

Questa disponibilità rappresenta una forma di gratuità, ovvero un contributo che nasce dalla motivazione personale, dalla responsabilità e dalla qualità delle relazioni. La gratuità, però, ha bisogno di essere riconosciuta. Quando l’impegno aggiuntivo viene dato per scontato, la motivazione può diminuire e il legame con l’organizzazione può indebolirsi. Quando ciò che le persone offrono spontaneamente viene riconosciuto, la fiducia può alimentare un circolo virtuoso di collaborazione e reciprocità. Un altro momento decisivo per comprendere la qualità della fiducia è il modo in cui un’organizzazione affronta gli errori. Di fronte a un errore, un responsabile può cercare di comprenderne le cause, valutare le conseguenze e individuare insieme al collaboratore le azioni necessarie per rimediare. Oppure può reagire con un atteggiamento punitivo, mettendo immediatamente in discussione le capacità della persona.

In questo senso, la fiducia si misura anche nella qualità del rapporto tra chi guida un’organizzazione e i dipendenti. Un manager affidabile non è soltanto una persona competente, capace di prendere decisioni corrette. È anche qualcuno che sa ascoltare, accettare osservazioni critiche e riconoscere quando il punto di vista di un collaboratore può contribuire a migliorare una scelta.  “Questo aspetto è particolarmente importante perché il comportamento dei manager contribuisce a definire le regole non scritte dell’organizzazione. Le persone osservano come vengono gestiti i dissensi, come si reagisce agli errori e quanto spazio viene effettivamente concesso all’iniziativa”, ha continuato Bonomi.

Su questo tema, Francesca Murdocco, R&D Researcher di Performanse ha sottolineato quali sono i segnali di fiducia in un team: “La fiducia di un gruppo di lavoro non dipende esclusivamente dalle caratteristiche dei singoli componenti, ma si sviluppa anche attraverso le interazioni quotidiane e le esperienze condivise”.  Un primo segnale è rappresentato dalla disponibilità a collaborare. Quando i colleghi si aiutano, condividono informazioni utili e sostengono chi incontra una difficoltà, contribuiscono a costruire un contesto nel quale è più facile fare affidamento reciproco. Un secondo elemento riguarda la coerenza tra impegni e comportamenti. Un gruppo che rispetta le scadenze, comunica tempestivamente gli ostacoli e mantiene gli accordi offre maggiori elementi per essere considerato affidabile. Anche la possibilità di esprimere dubbi e ammettere gli errori è significativa. Se le persone temono che ogni difficoltà venga utilizzata contro di loro, possono nascondere informazioni importanti, ridurre la collaborazione e rinunciare a chiedere aiuto.

Ricostruire la credibilità

Ma come si costruisce la fiducia in azienda? Per rispondere, Murdocco ha presentato il modello proposto da Mayer, Davis e Schoorman. Il modello descrive la fiducia come un processo nel quale interagiscono caratteristiche individuali, valutazioni dell’altra persona e disponibilità ad assumersi un rischio. Il processo, ha spiegato Murdocco, è suddiviso in tre fasi fondamentali: la prima è la propensione individuale a fidarsi. Ogni individuo possiede una diversa propensione alla fiducia, cioè una tendenza generale a considerare gli altri più o meno affidabili. Il secondo elemento riguarda la persona verso cui la fiducia viene indirizzata. Questa valutazione si sviluppa principalmente intorno a tre dimensioni: competenza, benevolenza e integrità. In particolare, la competenza riguarda la capacità percepita di svolgere correttamente un compito in uno specifico ambito. Un collega viene considerato competente quando dimostra di possedere le conoscenze, le abilità e l’esperienza necessarie per portare a termine il lavoro.

La benevolenza indica la convinzione che l’altra persona abbia un interesse genuino per il nostro benessere e non agisca esclusivamente per il proprio vantaggio. Nel lavoro si manifesta, per esempio, attraverso la disponibilità ad ascoltare, offrire supporto e tenere conto delle esigenze dei colleghi. Infine, l’integrità riguarda la percezione che l’altra persona agisca in modo coerente con principi, valori e regole considerati accettabili.  Il terzo passaggio consiste nell’accettare concretamente di esporsi. È in questo momento che la fiducia assume una dimensione pratica. Delegare un’attività, condividere un’informazione delicata, chiedere aiuto oppure lasciare a un collaboratore autonomia decisionale.   “Per questo motivo, un ambiente lavorativo nel quale nessuno è disposto a delegare, nel quale ogni decisione viene verificata e ogni errore viene trattato come una colpa può rendere difficile lo sviluppo della fiducia. In un simile contesto, le persone hanno pochi spazi per dimostrare la propria affidabilità e imparare a fare affidamento reciproco”, ha sottolineato Murdocco.

Ricostruire il patto di fiducia

Come si costruisce, la fiducia si può anche rompere. La rottura della fiducia non è sempre il risultato di un singolo episodio. In molti casi, è preceduta da una successione di esperienze che modificano progressivamente il modo in cui viene interpretato il comportamento dell’altra persona. Allo stesso modo, si può provare a recuperare. Quando la fiducia viene compromessa, il confronto rappresenta spesso un passaggio importante: “Chi ha compromesso la fiducia deve essere disposto a considerare l’impatto del proprio comportamento sull’altra persona. Non è sufficiente spiegare le proprie intenzioni o sostenere di aver agito per una buona ragione, occorre anche riconoscere le conseguenze delle proprie azioni”, ha spiegato Murdocco.

Il recupero della fiducia dipende anche dalla dimensione che è stata compromessa. Quando il problema riguarda la competenza, può essere necessario dimostrare di possedere le capacità richieste attraverso la formazione, l’esperienza e il miglioramento delle prestazioni. Se la difficoltà riguarda la benevolenza, può essere importante modificare il modo in cui si ascoltano gli altri, si considerano le loro esigenze e si offre sostegno nelle situazioni complesse. Quando viene compromessa l’integrità, invece, il recupero può risultare più difficile.

In definitiva, la fiducia non può essere considerata soltanto una qualità individuale o un valore da inserire nella cultura aziendale: è una pratica che prende forma nelle relazioni quotidiane, nelle decisioni e nel modo in cui le persone si assumono le proprie responsabilità. Costruirla richiede tempo, coerenza e la disponibilità ad accettare una certa vulnerabilità, mentre recuperarla implica la capacità di riconoscere gli errori e dimostrare, attraverso i comportamenti, che qualcosa è realmente cambiato. La fiducia non si costruisce eliminando l’incertezza, ma imparando ad affrontarla insieme.

La fiducia non è (solo) una propensione

La fiducia è apertura reciproca e generativa

La fiducia nasce dove non c’è distanza fra il dichiarato e l’agito