Le emozioni come gps per indicare la strada alle aziende

Giampietro Buiatti, Psicologo del lavoro e Psicoterapeuta, lavora da anni con persone e aziende per integrare la dimensione emotiva nelle strategie di business. Specializzato in Approccio centrato sulla persona, Colloquio motivazionale, Emdr e mindfulness, porta in azienda un’idea semplice e potente: le emozioni non sono un ‘rumore di fondo’, ma un vero sistema di orientamento. In questa intervista parla di stress lavoro-correlato, leadership disfunzionale, overload, prevenzione del burnout e di ciò che serve davvero per creare un clima di fiducia, collaborazione ed engagement.

Come definirebbe il ruolo delle emozioni nel lavoro quotidiano?

Il ruolo delle emozioni nel nostro lavoro quotidiano è fondamentale. È il punto di contatto con le nostre risorse più profonde, con la nostra pura autenticità. Con i miei clienti, le rappresento con l’immagine del Gps interno, che ci guida nelle scelte con l’obiettivo finale dell’autorealizzazione. La questione di fondo è che ci ostiniamo a non ascoltare le indicazioni del nostro Gps, per tutta una serie di motivi.

Quali sono le criticità emotive più frequenti che incontra nelle aziende?

Nonostante siano trascorsi già 17 anni dal D.lgs. 81/2008 che per la prima volta disciplinava lo stress lavoro-correlato nel nostro Paese, e tenendo conto anche degli esempi virtuosi di aziende sempre più numerose, molto resta ancora da fare. Lo stress è sicuramente una delle cause principali alla base di tre attivazioni emotive che incontro di sovente in azienda.

La prima attivazione è l’emozione della paura, con tutti i suoi correlati sintomatici che ricadono nell’ampio spettro, ormai conosciutissimo, dell’ansia. I sintomi possono arrivare fino agli estremi di angoscia o di attacchi di panico e si manifestano somaticamente con disturbi a carico della muscolatura liscia, dell’apparato gastro-intestinale o dell’apparato cardio-vascolare. Un’altra attivazione tipica dello stress è la rabbia. È un’emozione che spesso in ambito organizzativo non è concesso manifestare, perciò può implodere all’interno diventando auto-diretta, andando gradualmente a ledere la nostra autostima. In ultimo cito la tristezza, che soggiace a sentimenti di frustrazione o addirittura di impotenza, e che può portare anche a sindromi depressive di una certa gravità.

Quali sono le cause di queste attivazioni emotive negative?

Le cause di tutta questa sofferenza emotiva sono certamente multifattoriali. Durante la tavola rotonda svoltasi durante il XIII Congresso Nazionale dell’Approccio centrato sulla persona (Acp) nell’autunno del 2025, un collega raccontava come la mancata definizione precisa dei ruoli in azienda fosse generatrice di stress. Uno degli elementi maggiormente stressanti che ho osservato nella mia esperienza è lo stile di leadership disfunzionale, non rispettoso dei propri collaboratori. Il vecchio ‘assioma di Peter’ è tutt’altro che tramontato e le organizzazioni faticano ancora ad emanciparsi da desueti modelli di potere. Un altro elemento che manda in ‘tilt emotivo’ lavoratori è l’overload lavorativo. È una pratica diffusa soprattutto nel nostro Paese che, oltre a essere del tutto inutile (numerosi gli studi a questo proposito di Domenico De Masi), è anche dannosa perché va a sfiancare le fresche energie delle giovani leve. 

In che modo l’Approccio centrato sulla persona può aiutare a migliorare il clima organizzativo?

Cambiando completamente prospettiva: le persone diventano la priorità in azienda. Negli ultimi anni molte organizzazioni si sono attivate con lodevoli iniziative di welfare aziendale: è un bene, certamente, ma non basta se non si lavora anche per ridurre i carichi di lavoro e migliorare gli stili di leadership. Durante un mio intervento formativo fui contestato perché dissi che le organizzazioni sono rette su un sistema della paura. Forse ho spinto un po’ troppo in là l’affermazione, ma mi chiedo: cosa ci impedisce di dare autentica fiducia alle persone in azienda?

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Ecco come l’Approccio centrato sulla persona e la competenza emotiva possono ridurre stress e conflitti. E costruire ambienti di lavoro sostenibili, autentici e più efficaci.

L’approccio rogersiano è sufficiente ad abilitare un miglioramento comunicativo?

L’approccio centrato sulla persona permette di promuovere un clima organizzativo di fiducia, stima e collaborazione. La comunicazione è fondamentale: è necessario che sia rispettosa, inclusiva, non violenta, empatica. Le persone hanno bisogno di lavorare in un ambiente in cui si sentano protette e rispettate, stimate e valorizzate. I conflitti latenti vanno portati in superficie e affrontati con empatia. Il clima così creato permette l’espressione autentica di ciascuno e la piena valorizzazione delle risorse personali, a vantaggio di tutti e, in particolare, dell’azienda. Numerosi studi, negli ultimi anni, attestano come una maggiore attenzione alle persone generi profitti e valore di brand.

Può raccontarci un intervento concreto che ha avuto un impatto positivo sul benessere aziendale?

Avrei numerosi aneddoti da raccontare. Mi soffermerò brevemente su due iniziative in cui sono stato coinvolto. Anni fa, insieme a una giovane collega, fummo contattati da un importante gruppo metalmeccanico piemontese. Il problema era la tensione a cui era sottoposto il Middle management – i capi reparto di nuova nomina – tensione che si riversava a cascata su tutti i lavoratori delle loro squadre. Fu un percorso formativo ed esperienziale, durato alcuni mesi. Lo stile del tutto non giudicante con cui abbiamo condotto i lavori di gruppo ha permesso ai partecipanti di condividere liberamente le proprie fragilità, aprendosi senza timore alla possibilità di un cambiamento finalizzato alla piena realizzazione delle loro potenzialità. Dal follow-up, a sei mesi dal termine del percorso, si poterono apprezzare risultati significativi, soprattutto sulla qualità del clima aziendale. Quell’esperienza diede avvio a un servizio di supporto psicologico, gratuito per tutti i lavoratori, tuttora attivo a distanza di 10 anni.

Abbiamo parlato di lavoratori, ma non dimentichiamoci che spesso che anche i manager hanno bisogno di un supporto per favorire relazioni efficaci: è corretta questa interpretazione?

Più recentemente, ho avuto il privilegio di accompagnare individualmente nello sviluppo della loro carriera alcuni manager della sede europea di una multinazionale statunitense. Ho ancora vivo lo stupore sui loro volti quando hanno potuto sperimentare l’efficacia della ritrovata autenticità all’interno dei gruppi di lavoro: e come uno stile di leadership centrato sulla persona possa essere un potente generatore di benessere organizzativo. I risultati raccolti dai responsabili HR hanno indotto l’azienda a proseguire nel progetto, ampliando la platea dei manager coinvolti.

Quali segnali indicano che un’organizzazione sta trascurando la dimensione emotiva?

Gli indicatori sono gli stessi utilizzati per monitorare il livello di stress lavoro-correlato. I più rudimentali e facilmente accessibili sono il tasso di assenteismo e il tasso di turnover: tassi elevati restituiscono l’immagine di uno stress elevato. Aver cura della dimensione emotiva dei propri collaboratori svolge una funzione protettiva e preventiva nei confronti del distress.

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Come si possono integrare pratiche come mindfulness e colloquio motivazionale nella vita aziendale?

Essere centrati su se stessi nel momento presente (mindfulness) è senza dubbio un’ottima strategia di coping rispetto allo stress. Nella mia pratica clinica — anche attraverso attività di sportello con le organizzazioni — sono tra i primi strumenti che rendo fruibili agli utenti. Esistono organizzazioni che mettono a disposizione spazi dove poter svolgere quotidianamente esercizi di mindfulness. Sono stato uno dei primi nel nostro Paese a sperimentare applicazioni del colloquio motivazionale in ambito organizzativo. È uno strumento mutuato dalle professioni di aiuto per facilitare il cambiamento. In base alla mia esperienza, mi sento di affermare che ogni manager dovrebbe sviluppare questa abilità, con l’obiettivo di saper aggirare le resistenze al cambiamento in un’ottica di prevenzione dei conflitti e di miglioramento del clima aziendale.

Qual è la differenza tra ‘gestire le emozioni’ e ‘favorire la loro espressione autentica’ in azienda?

Occorre innanzitutto mettersi d’accordo sul significato che diamo ai termini. Personalmente sono piuttosto refrattario all’uso del verbo ‘gestire’: dà l’idea di una sorta di onnipotenza rispetto a fenomeni – come le emozioni – che sono del tutto sottocorticali e quindi di difficile gestione. Già un grande passo sarebbe riconoscere le nostre emozioni, stare con esse, non temerle. Quando faccio formazione, il primo incontro verte proprio sull’alfabetizzazione emotiva: capire come agiscono le emozioni in noi e riconoscere i messaggi che ci portano. Se per ‘gestire’ intendiamo non farci travolgere, allora sono d’accordo. Costruire in azienda un clima di fiducia tale da permettere l’espressione autentica delle proprie emozioni è certamente un obiettivo che va nella direzione dell’inclusività, dell’accoglienza e della valorizzazione delle reciproche differenze. Sono temi ad alta valenza valoriale che svolgono un effetto volano sul benessere organizzativo e, non da ultimo, sull’employee engagement.

Quali competenze emotive dovrebbero sviluppare i leader per affrontare il cambiamento?

Credo che il primo passaggio, per chi occupa ruoli di responsabilità, sia raggiungere una certa serenità interiore e cercare di risolvere eventuali questioni in sospeso con se stessi. Lo scopo di questo percorso di crescita personale è liberarsi dalle lusinghe del potere, che talvolta toccano i tratti narcisistici di ciascuno di noi. Un leader liberato da questo ostacolo potrà finalmente guardare i propri collaboratori con occhi autentici e sentirsene pienamente responsabile. Il suo sguardo sarà empatico, attento ai bisogni di ciascuno: uno sguardo fiducioso verso il futuro, capace di accogliere benevolmente anche le resistenze al cambiamento come occasione per tornare, eventualmente, sui propri passi e migliorare. Vedo un leader impegnato nello sforzo di creare un ambiente accogliente e non giudicante, volto a facilitare l’espressione autentica di ciascuno: da uno stile di leadership situazionale verso uno stile trasformazionale.

Come si può prevenire il burnout in contesti ad alta pressione?

È forse la sintesi di quanto detto finora. In primo luogo, però, mi chiedo: perché parliamo di contesti ad alta pressione? Cosa significa? La mia risposta potrebbe essere banale: innanzitutto diminuiamo la pressione del contesto. La sindrome del burnout era un tempo limitata alle professioni d’aiuto socio-sanitarie. In questi ambiti, un’azione preventiva efficace è la supervisione d’équipe, solitamente mensile, condotta da una figura professionale come lo psicologo-psicoterapeuta. Non escludo che questa iniziativa possa essere efficace anche in altre organizzazioni. In questo senso, grazie alle sperimentazioni condotte da Carl Rogers nel secolo scorso, possiamo contare sullo strumento del gruppo d’incontro: una modalità non strutturata in cui viene garantita la riservatezza, per permettere alle persone di esprimere liberamente i propri vissuti. Ogni iniziativa di questo genere, tuttavia, rimane un semplice palliativo se non si adottano misure concrete per modificare le cause principali del burnout: il sovraccarico lavorativo, lo stile di leadership e lo scarso coinvolgimento.