Aziende che curano: meno stress, più risultati

Secondo il State of the global workplace: 2025 Report di Gallup, il mondo del lavoro sta attraversando una fase critica: nel 2024 l’employee engagement globale è sceso al 21%, con una perdita stimata di circa 438 miliardi di dollari in produttività. Il calo è trainato soprattutto dalla flessione dell’engagement dei manager (dal 30% al 27%) e colpisce in modo più marcato alcune fasce: donne manager e manager Under 35. L’effetto di questa flessione si riflette a cascata sui team di lavoro: più stress, demotivazione e minore coesione, con impatti diretti su clima interno e performance.

In Europa, per esempio, solo il 13% dei lavoratori si dichiara attivamente coinvolto, mentre il 38% sperimenta alti livelli di stress quotidiano. In questo scenario, comprendere e gestire le emozioni sul lavoro non è più un tema collaterale, ma una leva strategica per la resilienza e la performance aziendale.

Ne parliamo con Alberto Zucconi, Presidente dell’Istituto dell’approccio centrato sulla persona (Iacp) e figura di riferimento internazionale per la psicologia umanistica e la promozione della salute organizzativa.

Il State of the global workplace: 2025 Report di Gallup evidenzia un calo globale dell’engagement e un aumento dello stress. Qual è la sua lettura di questi dati?

Possiamo innanzi tutto notare come l’Italia appaia tra i Paesi europei maggiormente colpiti dal calo di engagement; inoltre, i lavoratori riferiscono di sperimentare alti livelli di stress e di provare frequentemente sentimenti di tristezza e solitudine. Sul fronte retention, il 37% dei dipendenti dichiara di stare ‘osservando opportunità o cercando attivamente’ un nuovo lavoro. Questi dati si inseriscono in un quadro più ampio che, in Italia e nel mondo, registra un calo di fiducia nel futuro, una minore partecipazione alla vita pubblica e un aumento dell’ansia legata a un domani percepito come incerto e poco sostenibile.

In concreto, quali sono le caratteristiche delle organizzazioni che riescono davvero a generare engagement – non solo a parole?

Le aziende che vantano i migliori livelli di coinvolgimento attivo dei lavoratori sono generalmente caratterizzate da filosofie e politiche che considerano le persone delle risorse preziose per il successo organizzativo e la produttività. Dove la qualità delle relazioni è significativa, dove esistono chiari percorsi di sviluppo professionale, una cultura organizzativa basata su ascolto, empowerment e stili di management partecipativi, si registra maggiore produttività e retention del personale. In altre parole, anche oggi è vero quello che era vero ieri e, a mio avviso, sarà anche domani: le aziende che investono davvero (non solo a parole) nelle persone costruiscono climi di lavoro più motivanti, più produttivi e meno stressanti.

Quanto incidono le emozioni sul benessere e sulla produttività in azienda?

Moltissimo. Le emozioni incidono profondamente sul benessere e sulla produttività: un ambiente di lavoro centrato sulle persone promuove maggiore motivazione, creatività ed engagement. Anche il contrario è vero: quando il clima aziendale alimenta stress, aumentano assenteismo e turnover e la produttività cala. Al contrario, le organizzazioni che investono nelle persone a tutti i livelli costruiscono motivazione e coinvolgimento e attirano talenti. In sintesi, la ricerca è chiara: un’azienda davvero centrata sulle persone è più sana e più prospera.

Risorse Umane

Le emozioni come gps per indicare la strada alle aziende

Per migliorare benessere ed engagement servono fiducia, comunicazione empatica e leadership rispettosa. Giampietro Buiatti spiega come l’Approccio centrato sulla persona cambia prospettiva e risultati…

L’Approccio centrato sulla persona nasce con Carl Rogers: come si traduce oggi nel contesto organizzativo?

Le ricerche e le pratiche organizzative hanno dato ragione a Carl Rogers e al suo Approccio centrato sulla persona, che ha influenzato in modo diretto l’Organizational development. Tra i riferimenti più noti c’è Douglas McGregor: la sua Teoria Y riprende molti principi rogersiani. Oggi le organizzazioni hanno dati molto chiari: tutto ciò che fa sentire le persone viste e rispettate, sostiene la creatività e facilita il work-life balance migliora anche i risultati. Aziende così sono più produttive e più solide, hanno meno turnover e attraggono più facilmente professionisti qualificati.

Quali sono le emozioni più ‘critiche’ che osserva nelle aziende e come si manifestano?

In Italia e nel mondo – non solo in Occidente – si diffondono emozioni come impotenza, ansia e, in molti casi, depressione. A pesare è anche la sensazione di non avere strumenti adeguati per affrontare cambiamenti sempre più rapidi e percepiti come minacciosi. Sul piano della ‘sicurezza umana’ ci sentiamo esposti a guerre, crisi climatica, inquinamento e alla rapida obsolescenza di molti ruoli professionali. Il futuro, per molti, non coincide più con l’idea di progresso o di mobilità sociale. Ne deriva una paura diffusa: non riuscire a comprendere e gestire questi fenomeni. Ancora più critico è il fatto che anche leadership e politica appaiono spesso impreparate e senza risposte convincenti.

Può raccontarci un caso concreto in cui la gestione delle emozioni ha trasformato la cultura aziendale?

Ne avrei diversi da condividere, ma scelgo di raccontare il lavoro svolto, nell’arco di tre anni, per la ristrutturazione di una piccola università privata nello Stato del Kerala, in India. Con questo esempio intendo sottolineare come l’Approccio centrato sulla persona, se applicato in modo congruente – cioè centrato sulle persone e rispettoso della loro cultura – possa essere efficace anche in Paesi non occidentali. Mi sono assicurato che ci fosse una reale disponibilità a promuovere un cambiamento e ho condotto un’analisi dei bisogni attraverso un questionario anonimo rivolto a tutte le persone che lavoravano nell’università: Dirigenti, Manager, Professori, impiegati, fino al personale della caffetteria interna, alle addette alle pulizie e ai sorveglianti del parcheggio. Ho poi redatto un report da cui emergeva, a tutti i livelli, una scarsa motivazione degli stakeholder: l’organizzazione era ‘congelata’ in routine immutabili, i professori poco entusiasti di ciò che insegnavano e gli studenti demotivati all’apprendimento.

A quel punto in che cosa è consistito il suo intervento?

Una volta ottenuto dalla proprietà un mandato, convinto a rischiare il cambiamento – per creare un’università in cui ognuno potesse dare il proprio contributo e trasformare una realtà sonnolenta in un luogo dinamico e creativo – ho iniziato a tenere gruppi di discussione con i diversi settori. Ogni gruppo ha sviluppato un programma di cambiamento con proposte specifiche. Il lavoro è stato poi presentato in una giornata plenaria, con tutti i partecipanti presenti. La sera, il Top management ha deciso quali proposte accettare e quali no, spiegandone le motivazioni, e ha inoltre individuato le proposte non realizzabili nell’immediato, ma potenzialmente attuabili in futuro. Al termine della giornata ho salutato in un gruppo d’incontro con tutti presenti, in un clima molto positivo ed ‘elettrizzato’ per la nuova avventura.

Si può dire soddisfatto dei risultati ottenuti?

Alla fine dei tre anni di ristrutturazione, il numero degli iscritti era triplicato. Altri Stati indiani hanno chiesto di aprire succursali sul loro territorio: oggi le università sono tre, con grande successo di studenti e con professori di rilievo che desiderano trasferirsi per lavorare in questa realtà centrata sulle persone, in ogni aspetto della sua articolazione.

Risorse Umane

Tu chiamale se vuoi… emozioni (in azienda)

Ecco come l’Approccio centrato sulla persona e la competenza emotiva possono ridurre stress e conflitti. E costruire ambienti di lavoro sostenibili, autentici e più efficaci.

Quali strumenti o pratiche suggerisce per favorire un clima emotivo sano sul lavoro?

Mi ripeto: non serve applicare una tecnica o una pratica specifica. Bisogna sposare una visione ed essere disponibili a metterla in pratica, fermo restando che il rispetto per il lavoratore, la volontà di ascolto e la promozione di empowerment e creatività devono essere autentici; altrimenti è un tentativo di banale motivazione che certamente non produrrà effetti positivi.

Come si può formare il management alla competenza emotiva senza cadere nel ‘buonismo’?

Ho creato, per lo Iacp, il corso La bussola del manager efficace che usiamo con notevole successo in Italia e non solo. È un corso teorico-esperienziale che promuove la crescita personale e professionale dei manager e che favorisce, in un clima sicuro e accogliente, un maggior contatto con le emozioni, la capacità di comprendere sé stessi e gli altri a livello professionale, ma anche nella vita personale e familiare.

Il State of the global workplace: 2025 Report di Gallup parla di giovani e donne particolarmente a rischio di disengagement: cosa significa per le politiche HR?

È semplice e complicato allo stesso tempo: un’azienda non può promuovere un coinvolgimento e un impegno dei suoi dipendenti nell’attualizzare la mission aziendale se, prima, in modo autentico e nei fatti – non solo a parole – non si impegna seriamente e con continuità a difendere e promuovere i diritti e la dignità delle persone che ricoprono i vari ruoli aziendali. Quindi è necessario un sincero impegno da parte del Top management a promuovere delle prassi e una filosofia organizzativa centrate sulle persone, basate sull’empowerment e sulla promozione della salute e del benessere in azienda. Esiste un numero considerevole, in tutto il mondo, di buone pratiche, anche in italiano. Io stesso, nel libro tradotto in italiano La promozione della salute e benessere con l’Approccio centrato sulla persona, cito alcune aziende italiane eccellenti nel promuovere salute e benessere, ascoltare seriamente le esigenze e i consigli dei dipendenti e, in tal modo, ottenere risultati eccellenti nell’abbassamento dei livelli di stress, burnout, assenteismo e assenze per malattia o incidenti sul lavoro, e raggiungere maggiore produttività e prosperità.

Qual è il ruolo della psicologia rogersiana nel promuovere resilienza e innovazione nelle organizzazioni?

L’Approccio centrato sulla persona è un approccio sistemico-olistico che non lavora in modo meccanico: quando ci chiama un’azienda, ascoltiamo i dirigenti e stiliamo un’analisi dei bisogni. In seguito, uno studio di fattibilità valuta se il Top management mostra una reale disponibilità a promuovere il cambiamento e a creare un clima aziendale più centrato sulle persone e sui loro legittimi bisogni; valuta inoltre la disponibilità del Top management a sostenere il cambiamento attraverso azioni di empowerment, un ascolto migliore e una valorizzazione delle risorse umane, nonché a identificare e ristrutturare alcuni aspetti dell’organizzazione responsabili di stress ambientali o della demotivazione del personale.

Guardando al futuro, quali sono le sfide più urgenti per integrare la dimensione emotiva nella strategia aziendale?

Il futuro sembra caratterizzato da cambiamento accelerato, turbolenze crescenti e anche minacce esistenziali: forse è il momento buono per essere coraggiosi e promuovere processi e organizzazioni centrati sulle persone. Perché? Perché ormai è chiarissimo che essere centrati sulle persone funziona meglio: lo afferma l’Oms fin dal 2007, ribadendolo ogni anno; lo dice il Segretario Generale delle Nazioni unite quando afferma che, per promuovere la human security, dobbiamo impiegare approcci centrati sulle persone; lo attestano numerose ricerche, case study e libri sull’eccellenza organizzativa. Oggi è importante, per ognuno di noi, creare a tutti i livelli relazioni sostenibili.

Si parla tanto di sviluppo sostenibile, quale è la sua riflessione su questo tema applicato all’ambiente lavorativo?

Lo sviluppo sostenibile, però, resta solo una bella parola se non è centrato sulle persone: significa che i valori e le azioni intraprese per un futuro sostenibile devono essere basati su rispetto, empatia, equità e responsabilità. Significa sviluppare conoscenze, abilità e attitudini per essere respons-abili, cioè in grado di rispondere efficacemente alle sfide che, volenti o nolenti, noi esseri umani dobbiamo affrontare. Il rispetto per noi stessi comprende la consapevolezza e l’accettazione delle diverse parti di noi, dei nostri bisogni e del nostro modo di essere.

Ma in concreto cosa può fare il singolo lavoratore per affrontare la complessità delle relazioni nei luoghi di lavoro?

Le persone capaci di rispettare se stesse sono capaci di rispettare maggiormente gli altri, di essere spontanee e di stabilire efficaci alleanze di lavoro in ambienti e culture diverse. La capacità empatica ci permette di comprendere e sentirci in contatto con noi stessi e, in tal modo, di essere in contatto e comprendere empaticamente gli altri esseri umani e altre forme di vita. La capacità di rispetto ed empatia ci facilita nello stabilire relazioni eque: l’equità favorisce una società più creativa, sana e prospera.

Come è possibile favorire lo sviluppo dell’ascolto e dell’empatia negli ambienti lavorativi?

Esistono numerose prove scientifiche del fatto che gli approcci centrati sulle persone producono risultati più efficaci e sono più convenienti, a medio e lungo termine, rispetto agli approcci tradizionali. L’educazione, formale e informale a qualsiasi livello, deve offrire conoscenze e promuovere atteggiamenti che permettano di affrontare con successo anche i periodi di cambiamento come quello attuale, facilitando l’apprendimento delle abilità necessarie per stabilire relazioni sostenibili con noi stessi, con gli altri e con il Pianeta. Nella formazione alla leadership, i leader sostenibili e centrati sulla persona sono persone che eccellono nell’ascolto più che nell’infiammare la retorica; sono maestri di empowerment e orgogliosi di facilitare le loro persone ed aiutarle ad acquisire fiducia e autostima.

Pensa che queste competenze siano utili in questa fase storica?

La capacità di essere in contatto empatico e rispettoso con noi stessi, con gli altri e con il mondo può essere la risorsa naturale più preziosa e necessaria in questo momento storico. Dobbiamo unirci tutti e creare comunità epistemiche: uniti, nel rispetto delle diversità, co-costruiamo strumenti efficaci e centrati sulle persone per comprendere e gestire le sfide che abbiamo davanti e che, se ignorate, ingigantiranno.