Join the Club: la ricetta di SD Worx per costruire organizzazioni vincenti

C’è un momento, nella storia di ogni azienda in crescita, in cui le regole del gioco cambiano. Le strutture che hanno funzionato fino a ieri diventano un freno, le persone che hanno costruito il successo faticano a sostenerne il peso, e la cultura (quella cosa difficilissima da misurare e facilissima da perdere) rischia di dissolversi nel rumore della complessità. Come si attraversa questa soglia senza perdere l’anima dell’organizzazione?

È la domanda al centro di Join the Club, il libro firmato da Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr-Lippens, rispettivamente CEO e Chief HR Officer di SD Worx, principale gruppo europeo di soluzioni HR con sede in Belgio, presente in 27 Paesi, con più di 100mila clienti, oltre 6 milioni di cedolini gestiti ogni mese e un fatturato di 1,3 miliardi di euro (2025). Un percorso di crescita straordinario, basato su un principio apparentemente semplice: le organizzazioni di successo non sono quelle con i talenti migliori, ma sono quelle in cui tutte le persone sanno essere (per usare uno dei concetti chiave del libro) critical friends. Colleghi che “sfidano”, che alzano l’asticella, che muovono critiche costruttive e dicono la verità anche quando scomoda.

Il libro è accompagnato da The Boardroom Conversation, il podcast ideato da SD Worx che traduce le idee del volume in dialoghi one-to-one con CEO e C-suite leader europei: conversazioni senza copione in cui ciò che emerge va spesso oltre quello che si può mettere su carta. Parole di Management ha incontrato Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr-Lippens in esclusiva, per esplorare con loro cosa significa davvero costruire un’organizzazione capace di crescere senza perdere velocità, coraggio e identità.

Quando SD Worx è cresciuta da azienda locale a gruppo europeo con 10mila dipendenti, cosa è cambiato maggiormente nel modo in cui l’organizzazione opera internamente: struttura, persone o cultura?

Kobe Verdonck: Penso che siano cambiate tutte e tre le dimensioni. Non si tratta di un singolo elemento: è necessario trasformarli tutti. L’azienda è come una squadra di calcio. Se giochi in una categoria inferiore, il tuo team è diverso rispetto a quando competi in prima divisione o in Champions League. Lo stesso vale per il business: quando cresci, a un certo punto hai bisogno di persone diverse. Ma devi anche adattare i processi alla nuova dimensione dell’organizzazione. E il collante che tiene insieme tutto è, naturalmente, la cultura. Abbiamo quindi investito nella creazione di una cultura dell’impatto, basata sulla responsabilizzazione, sulla fiducia e sull’orientamento ai risultati. Senza questo elemento, si corre il rischio di diventare una grande organizzazione a cui manca un vero battito vitale capace di tenerla in movimento. E questo grado di attenzione lo stiamo ancora mantenendo perché l’evoluzione è continua.  

Bruce Fecheyr-Lippens: Il team si è modificato molto negli ultimi cinque anni: oltre il 50% dell’Executive Committee è cambiato così come più del 50% dei leader nei nostri 27 Paesi. Nella maggior parte dei casi si tratta di professionisti cresciuti all’interno dell’organizzazione che credono davvero nel principio secondo cui il “noi” viene prima della crescita individuale. E l’Italia ne è un ottimo esempio: Alessia Rigoni ha assunto il ruolo di Managing Director a gennaio 2026, dopo essere stata Responsabile M&A per 4 anni, prima in F2A e poi in SD Worx Italy. Il secondo elemento è la critical friendship: in passato eravamo semplicemente persone che lavoravano insieme e andavano d’accordo tra loro, un aspetto sicuramente positivo ma limitante, fino a quando non abbiamo aggiunto la dimensione critica. È la capacità di metterci alla prova reciprocamente e di spronarci a migliorare che ci permette di competere nei campionati più prestigiosi come la Champions League. E infine troviamo la struttura. All’inizio eravamo piccoli e molto centralizzati, con un forte controllo dall’alto. Con il tempo, siamo evoluti in modo significativo, lasciando maggiore autonomia ai nostri Paesi (naturalmente all’interno di regole chiare) e consentendo alle persone di fissare obiettivi ambiziosi e perseguirli.

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L’1% al giorno: dentro la cultura d’impatto

Join the Club, il libro di Kobe Verdonck e Bruce Fecheyr-Lippens, racconta la trasformazione di SD Worx in player europeo nelle soluzioni HR digitali. Al centro, una cultura costruita su visione, valo…

Il libro evidenzia un paradosso chiave: più l’azienda cresce, più rischia di diventare lenta. Può fare un esempio di una decisione che prima del “reset” richiedeva troppo tempo?

Kobe Verdonck: Il paradosso nasce dal fatto che molto spesso le persone non riescono a stare al passo con la crescita e lo sviluppo dell’azienda, provocandone inevitabilmente un rallentamento. Si smette di essere dei critical friends, di fornire indicazioni chiare e di prendere decisioni capaci di guidare ed evolvere un’organizzazione che, in quel momento, avrebbe bisogno, più che mai, di un modello esplicito e di confini ben stabiliti entro cui operare. Pensando a SD Worx nello specifico, a un certo punto ho sentito di essere diventato io stesso il collo di bottiglia. Tutto arrivava a me, tutte le decisioni passavano da me. Così insieme a Bruce abbiamo iniziato a creare un framework più chiaro, a individuare le persone giuste e a rafforzare una cultura basata sulla fiducia reciproca e non sulla paura.

Bruce Fecheyr-Lippens: Ci sono diversi esempi che, confrontando la situazione attuale con quella di qualche anno fa, mostrano come oggi le decisioni vengano prese molto più rapidamente. E la differenza non sta solo nella cultura, ma anche nelle persone che hanno il coraggio di assumersi le proprie responsabilità e prendere decisioni. Ed è proprio per questo che bisogna puntare a costruire i migliori team possibili con le migliori persone possibili. È un equilibrio che evolve nel tempo, non c’è una regola fissa.

L’organizzazione è costruita attorno a cicli continui di feedback e al concetto di critical friends. Come si passa dal feedback come processo al feedback come mentalità, affinché le persone se ne prendano davvero cura e lo considerino importante nelle relazioni?

Bruce Fecheyr-Lippens: Devi viverlo e respirarlo ogni giorno, ogni secondo. Guardando agli ultimi anni, e sono certo di parlare anche a nome di Kobe perché anche lui lo vive e lo incarna, quando vedi i tuoi colleghi applicarlo con costanza, diventa parte di ciò che sei. La leadership si manifesta in ogni singolo momento: ogni interazione è un’opportunità per scegliere di essere un critical friend, un collega che asseconda troppo oppure una persona eccessivamente severa. Non è semplice. Devi allenarlo, parlarne, renderlo parte della quotidianità. Per esempio, due anni fa abbiamo riunito i nostri top leader e abbiamo discusso apertamente del significato di critical friend, condividendo storie personali e confrontandoci sulle azioni che avremmo dovuto intraprendere. Oggi essere un critical friend è davvero una mentalità condivisa. In tutta SD Worx, quando qualcuno chiede: “Posso essere un critical friend?”, le persone rispondono: “Certo”, perché, sapendo che il feedback è un valore aggiunto, sono meno sulla difensiva e lo accolgono più positivamente. Detto questo, deve essere un percorso continuo: se si smette di coltivarlo, si rischia di perderlo. Lo scorso febbraio, ad esempio, abbiamo riunito 900 colleghi alle Mauritius per un townhall, sessioni di domande e risposte e attività formative. Il focus era proprio come riuscire ad essere critical friend non solo nella teoria, ma nella pratica, perché siamo convinti che più agisci in un determinato modo, più diventa naturale.

Kobe Verdonck: Il feedback, e il modo in cui lo si riceve, dipende dalla prospettiva con cui lo si guarda. Nella cultura di molti Paesi europei, viene percepito in modo negativo, quasi come un attacco personale. Al contrario, noi lo consideriamo uno strumento di miglioramento continuo. Siamo consapevoli che non sempre si può essere d’accordo, ma arrivare a poterne parlare apertamente è veramente un traguardo importante. Per esempio, se durante una riunione interrompi sempre le persone prima che abbiano finito di parlare e nessuno ha il coraggio o la volontà di fartelo notare, probabilmente continuerai ad adottare quel comportamento, anche involontariamente. Ed è qui, che quel feedback potrebbe essere un valido alleato a tutti i livelli aziendali.  Da quando sono entrato in SD Worx ho percepito la differenza tra la gentilezza apparente e la fiducia costruttiva.

Bruce Fecheyr-Lippens: Questo nuovo mindset ha comportato anche prendere decisioni difficili sui nostri collaboratori. Alcune figure senior purtroppo non sono state disposte ad abbracciare questo approccio e, di conseguenza, a incarnarlo e trasmetterlo a loro volta, portandoci inevitabilmente ad affidare i ruoli di leadership soltanto a persone capaci di essere autenticamente critical friend.

Ho dato un’occhiata al podcast The Boardroom Conversations. Trasferisce le idee del libro in conversazioni dirette con CEO e figure C-level. Che cosa si impara attraverso una conversazione che non può essere catturato in forma scritta?

Bruce Fecheyr-Lippens: Le rispondo, portandole come esempio la conversazione di The Boardroom Conversations avuta proprio con Kobe. Da appassionato di sport, ha paragonato il CEO a un allenatore, un concetto in parte presente nel libro, molto potente perché le persone riescono a visualizzarlo. Ed è proprio questo il segreto del successo del podcast, molti CEO lo ascoltano e mi dicono: “Sì, è esattamente questo”. Attraverso una conversazione si riesce a scavare più in profondità e a conoscere davvero l’altra persona. Non è un caso che l’ultimo capitolo del libro approfondisca l’io come individuo: se non siamo noi, in primis, disposti a evolvere, non potrà cambiare nulla.

Kobe Verdonck: Credo che un elemento cruciale sia essere molto presenti e aperti e condurre le persone dentro una storia. Abbiamo la tendenza a rendere tutto molto complesso, mentre il segreto sono la semplicità e la comunicazione, soprattutto nell’era dell’Intelligenza Artificiale. Come leader, l’importante è rendere comprensibile a tutti dove si vuole andare, senza parlare sempre e soltanto di fatturato, Ebitda o altri numeri simili. Il mio consiglio è di utilizzare delle metafore capaci di rendere il messaggio visibile e umano, perché è questo che ispira le persone. Il 90% delle volte, purtroppo, le persone ascoltano qualcosa senza capire davvero cosa l’interlocutore voglia comunicare, e non hanno il coraggio di chiedere chiarimenti.

L’Europa può costruire grandi aziende ed essere competitiva, non solo gli Stati Uniti. Se “joining the club” significa entrare in una comunità fondata sull’apprendimento continuo e sull’onestà organizzativa, qual è la prima cosa che i leader europei devono disimparare oggi?

Kobe Verdonck: Penso che molto spesso rimaniamo bloccati nella negatività, nel non credere abbastanza in noi stessi. Lo si percepisce anche dai media: i cinesi sono più veloci, gli americani hanno più risorse economiche. Noi ci raccontiamo sempre come quelli che perdono, mentre dovremmo iniziare a credere che possiamo vincere, focalizzandoci su ciò che abbiamo, anziché concentrarci continuamente su ciò che forse ci manca. Abbiamo un continente straordinario, con una cultura basata sulla democrazia, persone altamente formate, accesso al capitale e competenze. Dobbiamo partire da un bicchiere mezzo pieno, invece di guardare sempre il bicchiere mezzo vuoto. Inoltre, guardiamo troppo spesso al passato come a un tempo migliore, invece di accettare e abbracciare il cambiamento ed evolvere. Il sistema normativo, il lavoro e la società sono in continua trasformazione. Oggi più persone hanno accesso allo studio, la sanità è migliorata, le persone vivono più a lungo. Accogliere il cambiamento e credere nella possibilità che possa essere positivo, per me è fondamentale. Infine, aggiungo che bisognerebbe sempre chiedersi “cosa posso fare io?” e non lasciare la responsabilità agli altri. Se vediamo una signora anziana che cerca di attraversare la strada, aiutiamola. Non sprechiamo energie inutilmente accusando i politici perché quella strada non è stata resa più sicura. Facciamo ciò che è nelle nostre possibilità.

Bruce Fecheyr-Lippens: Dobbiamo spostarci molto di più dal “perché no?” al “perché sì!”. Ho vissuto alcuni anni negli Stati Uniti e lì esiste una mentalità molto orientata all’azione: “sì, proviamoci”. In Europa troppo spesso diciamo: “sì, ma…”. Dobbiamo essere più ottimisti e passare a un approccio costruito su “sì, e…”. E poi dobbiamo guardare più a noi stessi ed essere la persona che porta energia, che contribuisce a migliorare il clima a lavoro come nella vita di tutti i giorni.

Pensa che siamo un continente stanco? Pensa che abbiamo perso energia?

Kobe Verdonck: Credo che alcune persone amino fornire questa immagine dell’Europa, anche se io non ci credo assolutamente. Quando osservo i giovani, la vitalità che emanano e le idee che condividono, penso proprio il contrario. Certo, l’Europa è più complessa perché abbiamo culture, lingue e sistemi normativi diversi. Ma invece di affrontare questa complessità come una barriera, dovremmo considerarla come un elemento positivo. Non sempre l’erba del vicino è la più verde. L’Italia, ad esempio, è un Paese fantastico: l’energia, il livello di istruzione e le competenze sono aspetti straordinari. Per questo gli italiani dovrebbero smettere di pensare di essere inferiori agli altri e avere più fiducia in se stessi.

Se dovesse riassumere Join the Club in un consiglio (o due o tre principi) per i leader del futuro, quale sarebbe?

Bruce Fecheyr-Lippens: Circondati di critical friends. Sii una persona che vuole agire, che non si concentra sulla ricerca del colpevole e che ha il coraggio di andare avanti. E, infine, impegnati a migliorare ogni giorno dell’1% rispetto al giorno precedente. Nel corso del tempo, questi piccoli miglioramenti genereranno risultati incredibili per i singoli, i team e l’organizzazione nel suo complesso.

Kobe Verdonck: Credi in te stesso e nelle altre persone. Possiamo fare moltissimo e possiamo farlo insieme. Possiamo imparare ogni giorno gli uni dagli altri e crescere come persone. Non cercare di essere perfetto: sii umano. Chiedi feedback, ricevi feedback, dai feedback. È come scalare una montagna: passo dopo passo si sale verso la cima. Non esiste una singola soluzione magica: è l’insieme di tanti elementi diversi che porta al risultato. E non guardare soltanto ai competitor o ai confini dei singoli ruoli, perché alla fine siamo tutti collegati. Costruiamo insieme una società orientata alla crescita e capace di aiutare le persone a diventare migliori.