Smart working tra benefici e criticità, la ‘prova sul campo’ di Mitsubishi

Lo Smart working è sempre più diffuso nelle aziende italiane, non solo grandi, ma anche in quelle di piccole e di medie dimensioni. I cambiamenti sociali e culturali in atto nella nostra epoca stanno incidendo direttamente sui modelli organizzativi aziendali, nella direzione di una sempre maggiore attenzione al work-life balance dei dipendenti. L’esigenza, da un […]

Lo Smart working è sempre più diffuso nelle aziende italiane, non solo grandi, ma anche in quelle di piccole e di medie dimensioni. I cambiamenti sociali e culturali in atto nella nostra epoca stanno incidendo direttamente sui modelli organizzativi aziendali, nella direzione di una sempre maggiore attenzione al work-life balance dei dipendenti. L’esigenza, da un lato, di combinare tempi e spazi di vita e di lavoro dei singoli, va comunque sempre contemperata, dall’altro, con quella di perseguire gli obiettivi di crescita e produttività sia individuali sia dell’azienda nel suo complesso. Il lavoro agile, rimuovendo vincoli e modelli ormai inadeguati e troppo rigidi, restituisce ai lavoratori flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari, degli strumenti da utilizzare, a fronte di una maggiore responsabilizzazione individuale e di una maggiore collaborazione e integrazione a livello di organizzazione nel suo insieme. Le nuove tecnologie sono necessarie allo scopo, ma non sufficienti. Servono regole e linee guida per gli attori coinvolti, ma prima di tutto serve rivedere certi comportamenti, legati sia alla cultura dei lavoratori sia all’approccio da parte dei capi all’esercizio della leadership, spesso ancora prettamente intesa in termini di autorità e controllo. L’esperienza di chi ha già intrapreso un percorso a tappe verso l’evoluzione del proprio sistema organizzativo aziendale, in questo senso, aiuta a comprendere meglio le criticità del caso, ma testimonia al contempo i benefici che un modello maturo di Smart working è in grado di apportare al lavoratore, all’impresa e di riflesso a tutto il contesto in cui si trovano a operare; non ultimo, all’ambiente (si pensi alla quantità di emissioni risparmiate lavorando da casa). Mitsubishi Electric Hydronics & IT Cooling Systems è una società del gruppo Mitsubishi Electric, specializzata nell’ideazione e produzione di sistemi idronici per la climatizzazione e per le applicazioni IT Cooling. L’azienda è presente oggi in tre continenti con più di 12 stabilimenti e 3mila dipendenti e opera in tutto il mondo con filiali, distributori e società di service, con un particolare focus ai mercati europei e asiatici di Cina e India. Nelle sedi di Bassano del Grappa e Cassola, in Veneto, circa 100 dipendenti all’interno delle aree di Sales & Marketing, HR, ICT e Amministrazione Finanza Controllo, da gennaio a settembre 2019 sono stati coinvolti in un progetto sperimentale di lavoro agile.

Un cambio di paradigma per le aziende

“Nel corso degli ultimi anni abbiamo vissuto un progressivo cambio di paradigma nel mondo del lavoro. La richiesta sempre più ingente di un maggiore equilibrio tra lavoro e vita privata, non solo per le figure senior, ma anche per le nuove generazioni, ci ha spinto a ricercare soluzioni più innovative al fine di andare incontro alle loro esigenze nell’affrontare la maggiore complessità del sistema sociale in cui viviamo”. Motiva in questo modo Andrea Marchioro, HR Director e Chief People Officer di Mitsubishi Electric Hydronics & IT Cooling Systems, la decisione dell’azienda di implementare questa nuova forma di lavoro. In concreto essa è stata declinata secondo la modalità di svolgimento dell’attività lavorativa presso l’abitazione del dipendente o presso strutture esterne di coworking, per alcuni giorni della settimana. “Ci siamo mossi in autonomia, raccogliendo riferimenti normativi e costruendo una policy interna. Abbiamo definito criteri e condizioni di assegnazione e poi abbiamo proceduto a siglare accordi individuali con ciascun dipendente”, spiega Marchioro. Il possibile panel di riferimento è stato individuato per ufficio o dipartimento, tenendo conto della compatibilità rispetto al ruolo rivestito, della distanza e della difficoltà di raggiungimento della sede di lavoro, di carichi o esigenze familiari o, ancora, di particolari esigenze di tipo fisico o legate allo stato di salute. L’adesione alla sperimentazione è stata su base volontaria: alla fine, ha risposto positivamente il 99% dei candidati, sintomo incontrovertibile di un interesse particolarmente sentito e diffuso.

I benefici dello Smart working

“Stiamo raccogliendo, tramite una survey interna, l’indice di gradimento delle persone coinvolte nel progetto”, prosegue Marchioro. Nel frattempo, stiamo analizzando, attraverso l’elaborazione di specifici indicatori, il successo dell’iniziativa in termini di crescita di produttività. Si tratta, per esempio, di osservare se si è verificato un abbassamento dell’assenteismo, oppure un aumento degli ordini inseriti a parità di ore lavorate. Le prime impressioni sono davvero incoraggianti. D’accordo con la Direzione aziendale, l’intenzione è quella di estendere il progetto anche agli altri plant italiani fin dall’inizio del 2020. Vorremmo trasformare la formula sperimentata in modalità di lavoro standard per i dipendenti di tutte le aree, per almeno un giorno a settimana”. Gli ultimi studi in Italia sul lavoro agile descrivono un fenomeno in sensibile aumento, che si traduce in benefici diretti per le aziende e per i lavoratori. Per le prime, in termini di un incremento del rendimento; per i secondi, in termini del raggiungimento di un più bilanciato equilibrio tra vita professionale e vita privata. Inoltre, le aziende ottengono una crescita del coinvolgimento e della motivazione dei dipendenti, mentre questi ultimi vedono aumentare la propria responsabilizzazione e accountability.

Una nuova cultura difficile da accettare

Durante la sperimentazione, non sono mancate le criticità, come racconta Marchioro: “Gli ostacoli sono stati di natura più culturale che sostanziale. Siamo ancora vincolati a una logica del controllo, alla necessità del monitoraggio dei dipendenti quasi a vista”. Dietro a questo approccio si celano spesso i limiti di uno stile manageriale non ancora rigoroso nella definizione degli obiettivi di breve, medio e lungo periodo e nella verifica delle fasi di ideazione e attuazione dei progetti. “Avremmo bisogno di maggior ingaggio”, ovvero di una strategia aziendale che permetta una maggiore pianificazione delle attività con dettaglio analitico. Inoltre, perché il sistema funzioni, è fondamentale “riuscire a creare un rapporto di fiducia con collaboratori e colleghi, attraverso processi di delega efficace”. Lo Smart working è anche, e soprattutto, un paradigma che prevede la revisione di un certo modello di leadership e della struttura organizzativa tradizionale, rafforzando il concetto di collaborazione e favorendo la condivisione di spazi al di fuori dei confini aziendali. Un ufficio ‘aperto’ favorisce la creatività delle persone e stimola nuove idee. Un’impostazione manageriale di responsabilizzazione delle persone sui risultati favorisce la crescita dei talenti e l’innovazione diffusa. Anche le istituzioni sono ormai consapevoli dell’importanza che ha oggi dare la possibilità ai dipendenti di lavorare in modo flessibile rispetto al luogo e all’orario, proprio in virtù degli effetti positivi riscontrati in termini di qualità del lavoro e di work-life balance. Lo testimonia l’entrata in vigore di una disciplina apposita. “La cornice normativa attuale lascia sicuramente ampi spazi di interpretazione e manovra”, commenta in proposito Marchioro. “Da una parte questo rappresenta un plus, perché permette all’azienda di potersi muovere con estrema libertà nel delineare proprie le linee guida e codificare con maggiore precisione le proprie esigenze; dall’altra alcune lacune attuative ci hanno creato difficoltà d’interpretazione ed è stato necessario verificare che alcune condizioni non andassero a ledere alcuni diritti dei lavoratori”. “Per esempio, in merito a quanto previsto dalle linee guida del testo unico sulla sicurezza, abbiamo dovuto strutturare un percorso di formazione apposita per la prevenzione di possibili rischi nello svolgimento dello Smart working e limitare l’accesso ad alcuni siti o locali pubblici in cui operare, per aspetti più specifici legati alla sicurezza informatica”.

Categoria: Risorse Umane, Organizzazione, Welfare aziendale

Tag: Smart working, Automazione, Conciliazione vita-lavoro