Innovazione, qualità e logistica: i tre fattori del successo

Intervista a Giovanni Fileni, Fondatore Gruppo Fileni Giovanni Fileni non è nato in una famiglia di imprenditori. Lo è diventato. La voglia di fare, di sperimentare, di guardare là dove molti non rivolgono lo sguardo ha portato la sua azienda oggi a essere la terza in Italia nel settore avicolo. Innovazione, qualità e un’efficiente logistica […]

Intervista a Giovanni Fileni, Fondatore Gruppo Fileni

Giovanni Fileni non è nato in una famiglia di imprenditori. Lo è diventato. La voglia di fare, di sperimentare, di guardare là dove molti non rivolgono lo sguardo ha portato la sua azienda oggi a essere la terza in Italia nel settore avicolo. Innovazione, qualità e un’efficiente logistica sono le chiavi del successo dell’azienda. Alle quali noi ne aggiungiamo un’altra: l’attenzione per le persone e per la diversità. All’interno di questo Gruppo convivono 49 etnie differenti, gli stranieri sono 835 su un totale di oltre 1700 dipendenti e la forza dell’imprenditore sta nell’avere lavorato a fianco del responsabile delle risorse umane per l’integrazione delle persone, non solo all’interno del recinto dell’azienda ma nel territorio. Perché 900 persone rappresentano altrettante famiglie e non è possibile pensare al lavoro prescindendo dal territorio e dal suo contesto. A cura di Chiara Lupi Dalla fine degli anni ’70 a oggi l’azienda ha sviluppato un vero e proprio sistema agroalimentare, che le consente di controllare tutto il processo produttivo, dall’allevamento alla distribuzione. Un business che controlla tutta la filiera e che deve il suo successo alla capacità di intercettare bisogni ed esigenze di consumatori che in pochi anni hanno cambiato radicalmente la loro morfologia. La sua azienda è sul mercato da oltre quarant’anni, cosa vuol dire fare impresa oggi, quali sono le sfide del momento?

La nostra azienda, a partire dagli anni ’70, è sempre cresciuta perché è sempre stata capace di offrire al mercato i prodotti giusti, nonostante la concorrenza negli anni sia progressivamente aumentata e trovare spazio sia sempre più difficile. Ora che siamo cresciuti affrontiamo anche difficoltà maggiori. In primo luogo dobbiamo confrontarci con la crisi che ha modificato i comportamenti delle famiglie. La disponibilità economica diminuisce e a noi è richiesto di essere molto competitivi realizzando prodotti ad alto tasso di innovazione. Riassumendo le sfide principali direi capacità di innovare, trovando quindi spazi sempre più ampi all’interno della concorrenza, ma anche capacità di offrire qualità al giusto prezzo. Uno scenario in cui l’attenzione alla comunicazione, al marketing e alla gestione della filiera fanno la differenza. La gestione della filiera per un prodotto deperibile deve essere molto complessa… Vero, la gestione di un prodotto deperibile aumenta la complessità. Il nostro lavoro non si esaurisce con la vendita di un prodotto ma ci occupiamo di gestire una filiera completa. Abbiamo negli anni sviluppato una nostra rete che gestiamo a fronte di una produzione che deve raggiungere determinati volumi. Innovazione, qualità e logistica sono i nostri pilastri, perché la filiera va gestita nella sua complessità. Quanto è complesso il vostro mercato? Le racconto che quando sono diventato socio dell’associazione italiana allevatori – correva l’anno 1988 – le aziende di questo settore erano 33 e noi eravamo tra i più piccoli. Oggi il nostro mercato conta 7 aziende e noi siamo i terzi produttori, dopo Aia e Amadori. Questo il percorso che abbiamo fatto in 24 anni. Come siete riusciti a diventare la terza azienda in Italia? Per essere competitivi e arrivare fin qui abbiamo lavorato sui prodotti pronti. Abbiamo puntato sull’innovazione. Se parliamo di innovazione, nel vostro segmento innovare significa rispondere alle esigenze del consumatore. È così? E l’esigenza del consumatore riflette i cambi che sono legati al sociale, alle abitudini di consumo e capacità di spesa… Facciamo un passo indietro. Negli anni ’75-’78 sono nati i prodotti pronti: era il momento in cui le donne cominciavano a lavorare, spesso anche al sabato, e il prodotto pronto rappresentava un aiuto per chi aveva iniziato a stare di più fuori casa. Poi negli anni ’90 si è capito che il prodotto pronto non bastava più, ci voleva il prodotto già cotto e a partire da questa esigenza abbiamo sviluppato una certa produzione. Ora le esigenze stanno cambiando di nuovo e si fa strada l’attenzione per il prodotto dietetico, che risponde ad esigenze legate non già all’alimentazione ma al benessere della persona. Da queste riflessioni nascono i fritti che non vengono cotti nell’olio, i prodotti da cuocere che contengono meno calorie e meno grassi. Quando parliamo di innovazione intendiamo questo? Certo. Nel 2009 la divisione ricerca e sviluppo Fileni ha ideato un processo produttivo denominato ‘No Fry’ grazie al quale la tradizionale cotoletta di pollo non viene più fritta ma cotta al forno. Un prodotto innovativo selezionato da TuttoFood Innovative Product, la vetrina riservata alla filiera internazionale dei prodotti alimentari, alle innovazioni tecnologiche, di prodotto e packaging. Si parla di prodotti biologici. Come rispondete a questa esigenza? Già nel 1998 abbiamo ricevuto la certificazione Iso 9002 e abbiamo avviato l’allevamento di polli e tacchini a base di mangimi vegetali no Ogm. Nel 2001 abbiamo ottenuto la certificazione da Agricoltura Biologica per l’intera filiera produttiva (l’azienda è controllata dal CCPB, organismo di controllo e certificazione dei prodotti biologici di Bologna) e siamo entrati nel consorzio Almaverde Bio, come partner di riferimento per le carni da agricoltura biologica. Attualmente mia figlia Roberta è vicepresidente del consorzio Almaverde Bio. Sottolineo che siamo gli unici in Italia a realizzare un prodotto biologico. Facciamo prodotti di grande qualità e il mercato dimostra di apprezzare. Se dovessimo scattare una fotografia di Fileni oggi, che immagine vedremmo? Oggi vedremmo un’azienda che ha scalato la classifica delle aziende nel suo settore, siamo il terzo attore del nostro mercato. Siamo anche il primo produttore in Italia di carni biologiche da agricoltura biologica e siamo fornitori di riferimento per le carni avicole del consorzio Almaverde Bio e per la linea biologica di grandi marchi della GDO. Realizziamo 4 linee produttive: tradizionale, elaborati crudi, panati e prodotti cotti. Nel 2004 abbiamo ottenuto la certificazione di prodotto per 200 referenze. Nel 2007 siamo anche stati inseriti nel secondo Rapporto Nazionale sulle Eccellenze, redatto dall’Eurispes per raccogliere le 100 esperienze istituzionali e imprenditoriali di successo nel panorama italiano.

La vostra azienda si contraddistingue per la capacità di affrontare nuove sfide e proporre prodotti nuovi. Ma come si fa a capire qual è il prodotto giusto? Si intercettano i bisogno solo attraverso il dialogo diretto e costante con i clienti e con i consumatori. Solo ascoltando le esigenze è possibile intercettare le evoluzioni del gusto, dello stile di vita e dei bisogni delle persone. Abbiamo avuto per primi l’intuizione dei prodotti pronti da cuocere, in un momento di cui stavano cambiando abitudini e stili di vita. Un momento in cui le donne hanno iniziato a impegnarsi sempre di più fuori casa e cominciava a emergere un’esigenza legata alla preparazione veloce delle ricette più tradizionali. Poi alla velocità di preparazione abbiamo abbinato la componente Bio e la produzione con minor quantità di grassi. Ma ripeto, tutto questo è il risultato di un ascolto attento e del dialogo con le persone. Ascoltare le persone è una cosa che sapete fare molto bene, al vostro interno innanzitutto, visto che i vostri dipendenti sono oltre 1600 e la maggioranza è costituita da stranieri. Come si gestisce un’azienda multietnica? Integrare persone con culture differenti non è facile. I risultati che abbiamo ottenuto sono il frutto di un lavoro fatto in sinergia con il nostro responsabile delle risorse umane, Luca Silvestrelli. Diciamo che abbiamo trovato un punto d’incontro nella risoluzione di una reciproca necessità: la nostra, di trovare del personale che sostenesse i nostri ritmi di crescita e la loro di avere un lavoro su cui poter contare. Molte persone sono già integrate e parlano bene la nostra lingua, qualcuno persino il dialetto, altre meno ma trovano in noi un aiuto. Abbiamo pubblicato una guida in 14 lingue sull’utilizzo degli strumenti di lavoro e facciamo corsi di lingua italiana per i dipendenti. Questo fa sì che le persone straniere si sentono accolte, sentono che fanno parte del nostro mondo. Con un approccio così immagino avrete un turn over molto basso… Bassissimo, anche perché siamo in un momento in cui il mercato del lavoro non consente grande mobilità… Posso affermare che tutti gli ostacoli legati all’integrazione sono stati superati e grazie anche a un nostro intervento: l’azienda ha garantito affinché i proprietari potessero affittare con tranquillità le case a inquilini stranieri e questo ha decisamente agevolato l’integrazione con il territorio. Ora stiamo vivendo una fase successiva, in cui gli ostacoli legati all’integrazione sono stati superati. Capita spesso che i dipendenti, grazie alle competenze acquisite siano poi in grado di aprire dei negozi e avviare attività in proprio. Certo, nel nostro microcosmo, abbiamo avuto modo di osservare le etnie e constatare che non tutte hanno la stessa sensibilità, i cinesi ad esempio tendono a isolarsi. Attualmente le etnie prevalenti arrivano da Bangladesh, Romania e India, con gruppi di oltre 100 dipendenti per ogni etnia. Un esempio straordinario di capacità di guardare alla diversità… Direi che siamo stati capaci di inserire le persone, avvicinarle alla nostra cultura. Noi guardiamo alla persona indipendentemente dall’etnia. Cerchiamo di allontanare i conflitti e questo ha un impatto molto positivo sul clima aziendale. Alcuni collaboratori sono anche cresciuti e abbiamo nei ruoli di responsabilità, come i capi reparto e capi area, persone non italiane. Come spiega la massiccia presenza di stranieri nel vostro organico? Di 1000 domande di lavoro ricevute molte meno della metà sono di stranieri. Ma quando poi spieghiamo il lavoro gli italiani scappano, non vogliono lavorare il sabato, a giorni alterni, non vogliono fare i due turni. Questa ‘controcultura’ del lavoro ha risvolti pericolosissimi, anche a livello sociale. Il lavoro, soprattutto la sua assenza, sta generando problemi enormi. Gli effetti non si sono ancora manifestati in modo dirompente.    

Il ‘caso’ Fileni

Giovanni Fileni nasce a Monsano (AN), il 28 Gennaio 1940, ultimo di tre fratelli, da una famiglia di mezzadri nella campagna marchigiana.

Il suo curriculum coincide con la storia dell’azienda Fileni, un gruppo industriale che dal nulla è arrivato ad essere oggi il terzo polo produttivo italiano delle carni avicole. Una storia avviata da giovanissimo, con la costruzione del primo capannone per l’allevamento di 500 polli, che inizia a vendere porta a porta alle casalinghe della Vallesina.

Nel 1967, a Jesi, apre con l’aiuto della moglie Rosina il primo negozio di vendita diretta di polli. Nel giro di 14 anni i negozi diventano 48, i capannoni di allevamento 15, per un totale di 21.000 metri quadrati e, nel 1968, viene costruito il primo mattatoio. L’esperienza accumulata a contatto diretto con il consumatore lo aiuta. Capisce immediatamente le trasformazioni sociali in atto. La donna sta cambiando il proprio ruolo nella società e lo specchio di tali cambiamenti sono le esigenze dei clienti. Inizia così uno degli aspetti più importanti della Fileni di oggi, la commercializzazione di prodotti pronti. Alla fine degli anni ottanta, Giovanni Fileni intuisce e interpreta prima di altri la trasformazione dalla distribuzione al dettaglio alla grande distribuzione. Chiude la catena di negozi e costruisce nel 1989 uno stabilimento per prodotti pronti a Cingoli, nelle vicinanze di Jesi.

Nel 1995 l’imprenditore decide di costruire un nuovo mattatoio più grande, dando vita alla filiera completa della lavorazione delle carni, nel momento in cui molte aziende avicole fallivano per non aver attuato il ciclo completo dal pulcino al prodotto finito. Nel 2008 Fileni fa un passo importante per la propria espansione riavviando la produzione nello stabilimento di Castelplanio, acquistato dal gruppo Arena, che significa anche il salvataggio di circa 600 posti di lavoro. Nel 2009 riceve dal Centro Studi Marche con una cerimonia ufficiale in Campidoglio a Roma, il Premio “Marchigiano dell’anno”. Alla base del riconoscimento, l’impegno infuso nel proprio lavoro e verso il territorio. Nel 2009 relaziona sul “caso Fileni” in occasione della presentazione della classifica delle imprese marchigiane stilata dalla Fondazione Aristide Merloni, che conferma come Fileni sia l’impresa che in quell’anno abbia avuto in regione la migliore performance di crescita.

A ottobre 2011 viene premiato insieme a Coop Italia a Parigi, con il Premio Internazionale Good Chicken 2011, sulle pratiche di allevamento sostenibile. Il riconoscimento è stato assegnato a Coop Italia da “Compassion in World Farming”, la maggiore organizzazione internazionale per il benessere degli animali da allevamento, coinvolgendo Fileni in veste di principale fornitore di carni bianche. A novembre 2011 viene premiato con l’Ethic Award 2011. Il premio, nato nel 2002, viene organizzato dal settimanale economico Gdoweek – Gruppo Sole 24 Ore e punta a riconoscere e diffondere l’impegno delle imprese attraverso iniziative concrete in logica di sviluppo sostenibile. Le motivazioni del premio Ethic Award: “Fileni ha puntato a integrare i lavoratori stranieri, riducendo la loro vulnerabilità agli incidenti sul luogo di lavoro attraverso una guida multilingue di istruzioni ed avvertenze all’uso delle macchine industriali destinata ai dipendenti che non conoscono la lingua italiana”. Giovanni Fileni, pur dedicando anima e corpo all’attività imprenditoriale, non ha mai abbandonato le altre passioni di sempre: i motori, i viaggi e il giardinaggio.

Categoria: Fabbrica

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