Responsabilità, Ricchezza e Relazione

La fitta rete di relazioni quotidiane mette un manager al centro di delicate dinamiche negoziali. Una leadership efficace passa attraverso la gestione di questa complessità relazionale ed impone alcune considerazioni che vorremmo declinare individuando tre argomenti: responsabilità, ricchezza e relazione. Che relazione esiste tra essi, una leadership efficace e una negoziazione strutturata? Il concetto di […]

La fitta rete di relazioni quotidiane mette un manager al centro di delicate dinamiche negoziali. Una leadership efficace passa attraverso la gestione di questa complessità relazionale ed impone alcune considerazioni che vorremmo declinare individuando tre argomenti: responsabilità, ricchezza e relazione. Che relazione esiste tra essi, una leadership efficace e una negoziazione strutturata? Il concetto di responsabilità può essere affrontato da tanti punti di vista e, senza svilire la riflessione, ma per focalizzarla su un preciso aspetto, vorremmo considerare la responsabilità quale leva di potenza per l’essere umano, proponendola come strumento di crescita. Alimentando la cultura dell’alibi, si tende talvolta a rifuggire dalla responsabilità. Forse ci portiamo dietro il retaggio concettuale che coniuga il concetto di responsabilità con quello di espiazione o risarcimento, posto che, senza polemica, nel nostro paese la questione è molto più teorica che pratica, visto che responsabilità e pena non vanno spesso di pari passo. Consideriamola da un’altra prospettiva, più determinista, e vediamo l’assunzione di responsabilità come il mezzo per incidere sugli eventi, grazie alle nostre capacità, alla nostra iniziativa e al nostro coinvolgimento. Questo protagonismo positivo, opposto alla casualità, proprio di un leader efficace, permette di smuovere le nostre e altrui energie, infinite e potentissime. Letto in tal senso un agire responsabile a livello manageriale implica rigore, preparazione e metodo. A maggior ragione nella conduzione delle trattative, il cui risultato non può essere casuale, ma frutto di comportamenti consapevoli. Disporre di un approccio strutturato per gestire le negoziazioni, come per indirizzare la conduzione delle medesime da parte di altri, è fondamentale per un leader che si voglia definire tale. Significa dotare il proprio team di best practice condivise, di obiettivi chiari e indicatori di performance oggettivi che contribuiscono ad alimentare una azione responsabile e consapevole. La ricchezza non nasce dalla violenza, che al limite può servire a ripartirla, ma dallo scambio. La negoziazione, generatrice di benessere collettivo, non si alimenta della sconfitta o della perdita altrui, ma è tale in quanto produce accordi che accrescono reale valore per tutti. Non è da un rapporto di vittima-carnefice che si commisura il proprio successo negoziale, quanto dalla produzione di accordi che immettono risorse nel sistema e che non contribuiscono a impoverirlo. Accordi strappati o sentiti come svantaggiosi verranno disattesi con oneri importanti, creeranno recriminazioni o risentimenti. Un leader credibile crea consenso non sacrificando bisogni altrui, ma trovando risposta ad essi al pari dei propri, senza finti buonismi ma sulla base di mero opportunismo. Se io mi nutro di un sistema devo gettarvi ossigeno, non creare asfissia. Il terzo argomento è correlato a quanto sopra e vorremmo azzardare una proposta concettuale invertendo un approccio diffuso. Spesso la negoziazione è definita come una capacità relazionale che genera accordi di soddisfazione. Cambiamo la posizione dei termini, in questo caso sperando di invertire anche il risultato: definiamo la negoziazione come strumento gestionale (e quindi espressione di complesse technicalities) che impatta sulle relazioni, perché genera accordi di valore. Il primo approccio non lo consideriamo erroneo, ma è fuorviante perché “marginalizza” la centralità della skill negoziale e la confina tra le capacità relazionali, acquisibile magari grazie alla sola esperienza o fruibile per istinto e talento o addirittura perché si ricopre un ruolo. L’approccio da noi suggerito pone in evidenza la negoziazione come uno strumento gestionale complesso e indefettibile, hard non soft skill, che impatta sui conti economici delle organizzazioni, sulle strategie aziendali e di riflesso ha una importante ricaduta sul patrimonio relazionale dei singoli e della stessa azienda. Una leadership efficace non può dunque prescindere dall’attenzione continua e costante all’addestramento negoziale, che pone al centro non una piuttosto che l’altra modalità relazionale fine a sé stessa, quanto il governo di un approccio negoziale strutturato che in quanto tale accresce il patrimonio valoriale e relazionale.

Categoria: Fabbrica

Tag: Risorse umane, Leadership, Organizzazione, Negoziazione, Complessità, Fabbrica Futuro, Relazioni