Fiducia, correttezza e ascolto: così si motivano le persone

Fin dagli Anni 50 sono condotte ricerche per misurare se esista una correlazione positiva tra soddisfazione lavorativa e performance aziendali: i risultati degli studi svolti nel corso dei decenni non hanno portato a risultati definitivi o univoci. Un’altra correlazione è risultata, invece, inequivocabilmente negativa: quella tra soddisfazione lavorativa e assenteismo e turnover. La definizione di […]

Fin dagli Anni 50 sono condotte ricerche per misurare se esista una correlazione positiva tra soddisfazione lavorativa e performance aziendali: i risultati degli studi svolti nel corso dei decenni non hanno portato a risultati definitivi o univoci. Un’altra correlazione è risultata, invece, inequivocabilmente negativa: quella tra soddisfazione lavorativa e assenteismo e turnover. La definizione di “soddisfazione lavorativa” non è universalmente condivisa, ma sicuramente esistono due componenti che possono aiutare a misurarla: la soddisfazione estrinseca, collegata al contesto lavorativo (ambiente lavorativo e relazione con colleghi e superiori) e la soddisfazione intrinseca, cioè l’ambizione personale e l’allineamento con i propri bisogni di vita. Se nel XX secolo si è data unicamente importanza a incentivi estrinseci, come l’aumento di stipendio o l’aggiunta di benefit aziendali, per aumentare la motivazione e il coinvolgimento dei lavoratori, in un mondo del lavoro dove a fare la differenza sono la creatività o la relazione con il cliente, la leva che maggiormente potrebbe aumentare le probabilità di successo di un’organizzazione sembra essere la soddisfazione intrinseca delle persone. Una ricerca condotta per la rivista Fortune, ha dimostrato che su 3 miliardi di lavoratori nel mondo, circa il 40% sostiene di essere soddisfatto del proprio lavoro: questo significa che circa 2 miliardi di persone non sono soddisfatte di quello che fanno per la maggior parte della loro vita. Nello stesso studio è stato evidenziato che le aziende con molti dipendenti soddisfatti, hanno il triplo del fatturato rispetto a imprese dove non c’è pari soddisfazione; inoltre, nelle prime, il turnover aziendale è più basso della metà rispetto a quelle con molti lavoratori scontenti.

Rispettare e considerare i collaboratori

La cosa più interessante emersa dalla ricerca di Fortune è che non sono tanto i benefit o lo stipendio a influenzare il livello di soddisfazione delle persone, bensì come esse si sentono trattate dai loro superiori e dal rapporto che hanno con i loro colleghi. Michael C. Bush, CEO di Great Place to Work, ha evidenziato come nelle aziende in cui i dipendenti sono più felici ci siano tre elementi: fiducia e rispetto, correttezza, ascolto. Spesso nei contesti organizzativi si parla di fiducia e rispetto, ma poi nei fatti i collaboratori devono passare diversi livelli di approvazione per richieste che possono migliorare le loro performance o la loro attenzione verso il cliente. Le aziende più lungimiranti ed efficaci dicono ai loro dipendenti: “Fai quello che ritieni sia più giusto quando servi un cliente”. Rispetto alla correttezza, invece, il manager ha spiegato che ciò che più intacca la soddisfazione di un collaboratore è quando si sente trattato ingiustamente. A prescindere dall’esperienza, dal tipo di lavoro, dall’età o altro, ogni persona desidera ricevere un trattamento equo rispetto ai suoi colleghi e superiori: disparità di opportunità, privilegi, stipendi e flessibilità, intaccano la motivazione e il coinvolgimento e di conseguenza le performance del personale. Coinvolgimento, soddisfazione e performance sono direttamente collegati a quanto una persona sente che la propria opinione sia tenuta in considerazione. Ascoltare, infatti, non è solamente dare spazio alla parola altrui o utilizzare strumenti di Pnl o comunicazione non verbale: guardare negli occhi o ripetere ciò che l’altro dice non è ascoltare; ci si sente ascoltati quando si capisce che il proprio punto di vista è stato davvero preso in considerazione nel momento in cui è presa una decisione.

Cogliere i bisogni delle persone

Stiamo assistendo a numerose ricerche che ci indicano quali sono le richieste maggiori da parte dei Millennials e della Generazione Z: Smart working, benefit, formazione, welfare, ecc. Tuttavia, non possiamo dimenticare che queste soluzioni richieste, in realtà, acquisiscono importanza se prima sono rispettati i tre elementi soft sopra menzionati. Dunque, sia gli aspetti legati alla soddisfazione estrinseca (ambiente di lavoro e relazioni interpersonali) sia quelli legati alla soddisfazione intrinseca (bisogni e aspettative personali) influenzano il rendimento delle persone all’interno dell’organizzazione. Per questo è importante che i leader, non solo di primo livello, siano allenati a intercettare questi bisogni, siano capaci di essere congruenti con i loro comportamenti e siano coraggiosi nell’influenzare i massimi i vertici aziendali quando questi non cogliessero questi bisogni.

Categoria: Risorse Umane, Formazione

Tag: risorse umane, ascolto, HR, Openminds, Great Place to Work, Michael C. Bush