Teddy, la forza della cultura d’impresa

Raccontare un’azienda come Teddy, gruppo italiano del fashion retail a cui fanno capo brand come Terranova, Calliope, Rinascimento e QB24, significa entrare in un mondo che ne contiene molti altri. Innanzi tutto, c’è la storia umana e imprenditoriale del fondatore Vittorio Tadei, uomo di visione che ha plasmato l’azienda, fondata a Rimini nel 1961, intorno a un sogno che, tutt’oggi, è la bussola che orienta la cultura dell’azienda. Il progetto di Tadei, infatti, era quello di costruire sì un’azienda solida, progettata per prosperare, ma che allo stesso tempo costruisse valore per le persone, concedendo a ognuno lo spazio e la fiducia per realizzarsi. Con un occhio di riguardo alle politiche di inclusione: ogni anno parte degli utili netti vengono destinati per opere sociali sia in Italia, sia all’estero.

Poi, ci sono i grandi temi che accomunano tante imprese italiane: come conservare e tramandare la cultura d’impresa alle generazioni successive senza compromettere l’azienda, come resistere agli urti di mercato e agli sconvolgimenti geopolitici globali, come restare competitivi in settori vulnerabili, come quello del retail. In altre parole, come si diventa antifragili, ovvero capaci non solo di resistere agli urti, allo stress e all’incertezza, ma di migliorare e trarre vantaggio da essi, secondo un principio postulato dal saggista Nassim Nicholas Taleb nel suo libro del 2012 Antifragile. Prosperare nel disordine.

A raccontarlo a Parole di Management è Matteo Lessi, Direttore Corporate Affairs e Comunicazione di Teddy. Nella sua esperienza, l’antifragilità non può e non deve essere una formula da applicare quando arriva una crisi, ma si prepara molto prima, attraverso il modo in cui si prendono le decisioni, si distribuiscono le responsabilità e si pensa al futuro. Per l’azienda riminese, due sono i pilastri dell’antifragilità: una cultura d’impresa costruita nel tempo e la fiducia accordata alle persone.

Il perché viene prima di quello che si fa

“Se ti appoggi a quello che fai, quando poi si scatena il finimondo tremi, tremi tanto. Se invece quello su cui ti appoggi ogni giorno il tuo fare è il perché lo fai, sei anche pronto a evolverti, a cambiare, a mettere in discussione le scelte che hai fatto fino al giorno prima”, spiega Lessi. Per Teddy, la cultura aziendale rappresenta una base stabile da cui poter cambiare direzione. Significa avere chiaro ciò che orienta l’impresa, così da poter modificare prodotti, processi e modalità di lavoro quando il mercato lo richiede. Le decisioni quotidiane, in questa prospettiva, vengono valutate anche in base alle conseguenze che potranno avere nel tempo.

Il principio è stato messo alla prova durante la pandemia. La chiusura dei negozi ha imposto al gruppo di accelerare un percorso digitale che fino a quel momento procedeva con cautela, anche per non entrare in concorrenza con i propri franchisee. L’emergenza ha cambiato le condizioni: l’online è diventato un’opportunità da integrare con la rete fisica, tanto che gli stessi affiliati hanno riconosciuto il contributo del digitale al business dei punti vendita.

Questo sguardo al futuro, in cui l’oggi è indissolubilmente legato al domani, restituisce il senso di uno dei mantra dell’azienda, che è anche uno dei principi dell’antifragilità definiti da Taleb. Nell’assemblea generale del Gruppo, il 30 novembre 2011, in occasione del cinquantesimo anniversario della fondazione, Vittorio lasciò il timone dell’azienda, affidando ai giovani il compito di condurla nel futuro e “porre le basi per farla durare 500 anni”.

Il passaggio generazionale comincia prima della successione

Gli anni Dieci sono gli anni in cui l’azienda rinforzava l’organizzazione, iniziava la formazione manageriale, ristrutturava l’assetto societario per guardare con ancora più serenità alle sfide del futuro. Il fondatore Vittorio Tadei, quando era ancora in capo all’azienda, soleva porre una domanda ricorrente ai suoi collaboratori: “Chi è il tuo vice?”. Non si trattava soltanto di individuare un sostituto, ma di ricordare a chi contribuiva alla crescita dell’impresa che il futuro dell’organizzazione doveva essere una responsabilità condivisa.

A un certo punto, racconta Lessi, i direttori che avevano costruito l’azienda insieme a Tadei gli rivolsero la stessa domanda. Il fondatore rispose rilanciandola a loro. Il management si rese conto che scegliere un unico successore tra persone dotate di competenze e talenti diversi avrebbe potuto innescare una competizione dannosa per l’impresa. Fu così individuata una soluzione condivisa: fu scelto Alessandro Bracci, attuale Presidente e Amministratore Delegato di Gruppo Teddy, nonché genero di Tadei, che i collaboratori stessi vollero coinvolgere.

L’episodio, raccontato anche nel libro Il socio di minoranza, mostra come la successione possa essere preparata attraverso una cultura che mette al centro la continuità dell’azienda, anziché la posizione del singolo. Il passaggio generazionale non è solo la scelta di ‘chi’ guiderà l’impresa, ma richiede che conoscenze, responsabilità e capacità decisionali siano già distribuite e coltivate. “La cosa più bella è vedere la Teddy camminare con le sue gambe”, aveva detto Tadei durante il discorso del 2011. Una frase che restituisce il senso del lavoro compiuto: “Quando il fondatore è scomparso, nel 2016, il dolore è stato umano, non legato alla tenuta dell’azienda, che aveva già sviluppato una propria capacità di procedere autonomamente”, spiega Lessi.

Dare responsabilità per non fermare l’organizzazione

Questa continuità si alimenta anche attraverso la fiducia. Molti manager che hanno lavorato con Tadei ricordano di aver ricevuto da lui più fiducia di quanta ne avrebbero avuta in sé stessi. Un investimento che ha contribuito a sviluppare responsabilità, dedizione e iniziativa. Il modello richiede però persone disposte a prendersi carico delle proprie decisioni. ”Non è detto che la Teddy vada bene per chiunque”, osserva Lessi: imprenditorialità diffusa, responsabilità accogliente e realizzazione personale sono valori che devono trovare una corrispondenza in chi entra nell’organizzazione. La fiducia si traduce nella possibilità di contribuire alle scelte in modo effettivo, ma questo richiede alti livelli di responsabilità personale e una certa dose di creatività.

Per esempio, anche nel modo in cui si affrontano i paradossi del mercato, ovvero situazioni che sembrano imporre un’alternativa esclusiva. Un cliente, per esempio, può essere attento al prezzo e allo stesso tempo alla qualità. La risposta non consiste necessariamente nello scegliere una delle due caratteristiche, ma nel navigare sfruttando i vantaggi di entrambi i poli. Per Lessi, ragionare in termini di “e… e…”, anziché di “o… o…”, aiuta a evitare che le tensioni si trasformino in blocco decisionale. È un approccio utile anche in ottica internazionale: il Gruppo, essendo presente in oltre 40 Paesi a livello retail, deve essere pronto ad adattarsi ai mercati internazionali anche a livello organizzativo.

Le sfide, del resto, non riguardano soltanto le vendite: tra i temi aperti ci sono la sostenibilità, la crescente complessità normativa europea e l’integrazione dell’Intelligenza Artificiale, da affrontare anche sul piano culturale ed etico. L’antifragilità, quindi, prende forma in questo equilibrio: radici solide, disponibilità al cambiamento e persone responsabili messe nelle condizioni di agire. Non è necessario sapere in anticipo come andrà una crisi, ma lo è costruire un’organizzazione capace di attraversarla imparando qualcosa che prima non sapeva.