Performance management & total reward: un modello integrato

Valutare i comportamenti, le capacità e i risultati delle persone, garantendone una retribuzione adeguata, rappresenta un aspetto ineludibile della vita organizzativa di ogni azienda, a prescindere dalle dimensioni e dal business di riferimento. Per questo motivo, oggi è ormai condivisa dalla comunità degli esperti di sviluppo organizzativo, la necessità che ogni sistema aziendale sia supportato […]

Valutare i comportamenti, le capacità e i risultati delle persone, garantendone una retribuzione adeguata, rappresenta un aspetto ineludibile della vita organizzativa di ogni azienda, a prescindere dalle dimensioni e dal business di riferimento. Per questo motivo, oggi è ormai condivisa dalla comunità degli esperti di sviluppo organizzativo, la necessità che ogni sistema aziendale sia supportato da un modello di valutazione organizzato delle attività svolte e degli obiettivi raggiunti dalle persone che ne fanno parte. Il panorama economico globale, segnato negli ultimi anni da crisi finanziarie unite a periodi di recessione economica, ha visto le aziende operare riduzioni, tagli e concentrazioni, salvaguardando le esclusive attività ‘core’ dei vari business. Gli sforzi delle direzioni del personale si sono indirizzati conseguentemente a supportare queste scelte strategiche, riducendo drasticamente gli investimenti nelle attività di sviluppo, formazione e nelle politiche di compensation. A cura di: Marco Morbidelli, Direttore Personale, Organizzazione e ICT Area Farmaceutica del Gruppo Angelini Nell’attuale e complesso scenario economicofinanziario, il Gruppo Angelini, in parte in controtendenza rispetto alle altre realtà aziendali, ha optato per scelte di ‘ottimizzazione’ dei propri investimenti nelle persone: revisione del proprio modello di valutazione e remunerazione, ripensato in ottica sistemica, con allineamento ad obiettivi di crescita e di sostenibilità economica di medio-lungo periodo. Questo nel rispetto di due valori di base che hanno guidato l’intero processo: equità e merito. Già da oltre dieci anni le aziende del gruppo si erano dotate di strumenti e metodologie di valutazione tecnicamente sofisticati, sperimentando anche soluzioni innovative. Tali strumenti erano, tuttavia, principalmente orientati allo sviluppo delle competenze tecniche e delle capacità manageriali e non prevedevano un legame stretto con i percorsi di carriera retributiva e professionale. Il nuovo modello è stato pensato ed implementato proprio con lo scopo di integrare le diverse componenti di un sistema di performance management (retribuzione, valutazione delle prestazioni e del potenziale, valutazione degli obiettivi) in un quadro unico che diventi punto di riferimento: – per il responsabile, come leva gestionale nei confronti dei propri collaboratori; – per la direzione del personale, per la definizione delle politiche di rewarding delle persone; – per la persona stessa, al fine di avere una visione più chiara delle ‘regole del gioco’ e delle aspettative aziendali di performance. L’implementazione è stata realizzata con la forte convinzione da parte del management di poter raggiungere alcuni obiettivi specifici: – sostenere la realizzazione dei percorsi di sviluppo aziendali e di gruppo; – agevolare la crescita delle persone attraverso la definizione di un percorso retributivo collegato alle performance ed in linea con lo sviluppo organizzativo delle singole aziende che compongono il gruppo; – supportare i responsabili nell’identificazione e nell’apprezzamento delle differenze delle prestazioni dei collaboratori; – facilitare l’accettazione da parte delle persone delle scelte di differenziazione compiute dal responsabile e dall’azienda: la possibilità di definire in maniera trasparente i percorsi di sviluppo individuali aiuta le persone coinvolte ad accettare e condividere ogni decisione. Tre sono gli elementi fondamentali che compongono e definiscono l’intera logica del modello: il ruolo, la retribuzione e la performance. Ogni ruolo organizzativo è caratterizzato da uno scopo, da aree di responsabilità, da attività e obiettivi attesi. Nel Gruppo Angelini i ruoli vengono da diversi anni valutati secondo una metodologia internazionale, che andando a misurarne la complessità, ne determina il peso relativo. Nel modello il peso definisce l’accesso a una delle quattro bande che lo compongono e che sono: 1. Leadership tecnica: individua la padronanza di una disciplina tecnica applicata sotto la supervisione di un capo. 2. Leadership tecnica manageriale: definisce una completa responsabilità manageriale di unità organizzativa e con completa padronanza di una disciplina tecnica e un’ampia autonomia nella sua applicazione. 3. Leadership manageriale strategica: presume la capacità di implementazione della strategia aziendale e di definizione delle politiche di funzione/direzione. 4. Leadership strategica: prevede un contributo diretto alla definizione della strategia aziendale e di gruppo. Le bande sono quindi caratterizzate da ruoli con livelli crescenti di complessità e di impatto sul business.

Il sistema retributivo è il secondo asse su cui poggia il modello. Data la definizione di sistema retributivo, come un complesso meccanismo attraverso il quale viene regolato lo scambio economico tra una persona e l’organizzazione in cui essa opera, si può assumere che il sistema retributivo risulti efficace quando armonizza la remunerazione complessiva con le esigenze di equità interna e di competitività con il mercato esterno di riferimento. Rispetto all’elemento ‘retribuzione’ ogni banda è suddivisa in 4 o 5 fasce di intervalli retributivi crescenti e può presentare zone di sovrapposizione con la banda precedente. Gli intervalli sono definiti tramite indicatori statistici derivanti dalle indagini retributive di mercato, annualmente riviste. La scelta strategica che il gruppo ha fatto è stata quella di mantenere la competitività retributiva tipica dei mercati di riferimento. All’interno di questa scelta, infatti, le ultime fasce di ciascuna banda, riservate agli alti performanti, hanno riferimenti retributivi già appartenenti a ruoli della banda superiore. Se questo garantisce al modello una forte competitività con il mercato esterno, l’equità interna viene invece assicurata dall’associare pesi organizzativi simili, raggruppati nelle bande, a range retributivi simili, a parità di performance. Il modello introdotto prende come riferimento solo la parte fissa della retribuzione: per la definizione e l’erogazione della parte variabile e dei benefit rimangono invece in vigore i sistemi di compensation in essere nelle singole aziende del gruppo. Il concetto di performance utilizzato dal modello è frutto di una valutazione complessiva di tipo quali/quantitativo triennale. Ogni anno viene innanzitutto calcolato un IPA (Indicatore di Performance Annuale) espresso su scala decimale. L’IPA recepisce i risultati dei tre strumenti di valutazione utilizzati nel gruppo e rivisti in sede di costruzione del modello: gli obiettivi, i prodotti/servizi e le capacità manageriali. Per prodotti/servizi si intendono gli output forniti da ciascun ruolo ai propri clienti interni, in una logica di processo.

Questi sono costruiti sulle principali aree di responsabilità di ruolo e permettono, tramite la loro valutazione, un’analisi indiretta, ma più efficace, delle competenze tecniche possedute e utilizzate per realizzarli. Gli obiettivi, che sono gli stessi utilizzati nel sistema di MBO aziendale per il pagamento della retribuzione variabile, vengono ripresi anche nel modello in quanto parte dell’espressione della performance individuale. Le capacità manageriali rappresentano invece i comportamenti da agire (il “saper essere”), coerenti con i valori del gruppo e richiesti trasversalmente a tutti i ruoli. I risultati delle valutazioni ottenute su questi tre parametri vengono aggregati con un peso differente a seconda della banda di appartenenza. L’IPA sintetizza dunque la performance complessiva annuale della persona, utile sia per il modello, che a livello gestionale nella relazione capo-collaboratore.

Gli IPA di tre anni vengono successivamente consolidati in un indicatore di performance triennale, chiamato IPT, che enfatizza maggiormente i risultati degli anni più recenti in una logica “rolling” di aggiornamento annuale. L’IPT viene recepito all’interno del modello come ‘indicatore soglia’ per poter passare da una fascia retributiva ad un’altra, all’interno di una stessa banda attivando politiche retributive che siano nel tempo sostenibili e compatibili con i risultati che le aziende del gruppo sono chiamate a garantire. L’ulteriore criterio guida del modello è quindi la performance. In un’azienda imprenditoriale rompere il concetto che la retribuzione sia solamente legata al ruolo è una considerevole innovazione: l’importanza del ruolo viene sottolineata dalla collocazione all’interno di una banda, ma all’interno di questa è possibile il movimento e la crescita retributiva in funzione di un criterio rigoroso di valutazione della performance di ognuno. Per il passaggio di banda è quindi necessaria la promozione del titolare ad un ruolo valutato con un peso appartenente alla banda superiore. A parità di ruolo il modello consente comunque una progressione retributiva attraverso il passaggio da una fascia all’altra, ottenibile, in un arco minimo di un triennio, con valori ‘di accesso’ di IPT via via crescenti. In sintesi questo modello gestisce i riferimenti retributivi fissi di ogni risorsa in funzione del peso del ruolo e della performance. Naturalmente l’applicazione dei risultati del modello e gli eventuali interventi collegati rimangono legati alle linee guida di politica retributiva e ai vincoli di budget definiti annualmente dalle singole aziende del gruppo. Al momento attuale il modello coinvolge una popolazione di circa 1.000 professionisti. È stato progettato e testato nel 2010 e dal 2011 è stato applicato in modo diffuso in tutte le Aziende del Gruppo. Nel primo anno di introduzione l’assegnazione della banda non ha determinato difficoltà, in quanto le metodologie di pesatura dei ruoli erano da tempo utilizzate, condivise e certificate da società di consulenza esterne. L’attribuzione della fascia retributiva all’interno della banda è avvenuta invece in maniera più ponderata e condivisa a livello direzionale, secondo parametri di retribuzione in essere, di performance pregresse e della storia professionale della persona. Per favorire l’introduzione del nuovo modello e garantirne nel tempo una corretta applicazione, fin dall’inizio è stato adottato il principio di ‘distribuzione attesa’ delle valutazioni. Ciò ha consentito di indirizzare i comportamenti dei capi verso l’obiettivo desiderato di far emergere efficacemente le diversità di performance delle persone e di individuare quelle che ‘fanno la differenza’. La logica appunto di enfatizzare il ‘merito’ che ha guidato fin dall’inizio tutto il processo, a partire dal sistema di valutazione, sostiene scelte di politica retributiva e di carriera differenziate, capaci anche di riconoscere il merito e migliorare la retention. Per superare le naturali resistenze al cambiamento che questi tipi di innovazioni generano, è stata realizzata una consistente attività di formazione e affiancamento rivolta alle persone e ai loro rispettivi capi. Questo ha garantito trasparenza, chiarezza e condivisione del sistema e delle sue finalità. Tutto il modello è stato totalmente integrato nelle politiche di gestione delle persone di gruppo e nel sistema informatico a disposizione di ogni manager. Questa completa armonizzazione ha consentito di ottenere numerosi vantaggi: dall’ottimizzazione degli investimenti in politica retributiva, al rinforzo della gestione e dello sviluppo delle carriere retributive, fino alla crescita delle persone attraverso percorsi di carriera mirati e personalizzati, dipendendo di conseguenza meno dal mercato del lavoro esterno.

Un efficace sistema di valutazione delle prestazioni aumenta il livello di engagement delle persone, migliora i rapporti tra capo e collaboratore, rafforza la qualità delle relazioni interne, con evidenti impatti in termini di raggiungimento dell’eccellenza. In conclusione la logica su cui poggia il modello, come più volte ricordato, è l’affermazione di un principio autentico di meritocrazia, la cui domanda emerge anche dalle indagini di clima che periodicamente vengono effettuate. In questo ambito siamo consapevoli che il cammino da compiere è ancora lungo, affinché una nuova cultura si affermi. Il nodo da sciogliere, infatti, non è più di tipo tecnico, ma sostanzialmente culturale e richiederà ancora un grande investimento di energie, necessarie in ogni processo di change management. All’interno del Gruppo Angelini, nella gestione di questo processo, assume una importanza fondamentale il ruolo della direzione del personale, per rafforzare la governance dei sistemi di gestione delle persone con regole chiare e trasparenti e, di conseguenza, agevolare questa transizione culturale, che costituirà, con molta probabilità, la vera sfida degli anni a venire.

Il Gruppo Angelini

Nato in Italia all’inizio del novecento, il Gruppo Angelini è una solida realtà imprenditoriale farmaceutica italiana guidata dal presidente Francesco Angelini, con un fatturato annuo di circa 1.500 milioni di euro e oltre 4.000 dipendenti. Nel personal care, in joint venture (Fater) con Procter & Gamble, è leader di mercato in Italia nel settore dei pannolini e assorbenti igienici con i marchi Pampers, Lines, Linidor, Dignity e ACE. Nel settore machinery, sempre in joint venture con P&G, Angelini è leader mondiale nella progettazione e realizzazione di linee di produzione integrate per l’industria dei prodotti assorbenti igienici con sedi in Italia, Cina, USA e Brasile (Fameccanica). Nel farmaceutico, l’Angelini realizza, commercializza e distribuisce prodotti per la salute e il benessere delle persone, con un’offerta qualificata e completa di medicinali a prescrizione, farmaci generici, prodotti e farmaci per l’automedicazione, cosmetici, integratori, prodotti per la disinfezione. Tra i marchi principali figurano Moment, Tachipirina, Tantum Verde, Amuchina, Infasil. Il gruppo opera con strutture proprie in Italia, Spagna, Portogallo, Grecia, Turchia, nei Paesi dell’Europa centro-orientale, negli Stati Uniti ed in Pakistan. I suoi prodotti sono presenti in oltre 60 Paesi grazie ad una capillare rete di licenziatari locali. È infine presente in ambito cosmetico e della cura personale con una società spagnola (Idesa) e in Italia con Benessere di Francesca Angelini, nonché nel settore vitivinicolo, con prodotti ‘made in Italy’ di elevata qualità (Tenimenti Angelini e Bertani).

Categoria: Fabbrica

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