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Le giustificazioni evidenziano i limiti dei manager

C’è un argomento molto caro a chi si occupa di HR e ai manager in generale (ma direi a tutti noi) che ha a che vedere con le giustificazioni. Quando le ascoltiamo, un po’ ci disturbano: sul tema c’è un famoso video dell’ex tecnico della Nazionale di pallavolo Julio Velasco che invito a vedere perché utilizza una metafora per spiegare gli alibi dietro i quali, spesso, ci si nasconde. Ora, osservando in maniera approfondita la questione, ho scoperto che ci sono due motivazioni principali che portano gli individui alle giustificazioni: una di carattere interno e una di carattere esterno.

I fattori interni che portano a giustificarsi riguardano soprattutto le persone capaci di produrre, normalmente, una grande performance: queste solitamente pretendono molto da se stesse e, proprio per questa ragione, quando non sono perfettamente performanti, cercano una ‘auto-giustificazione’, utile a sé prima ancora che gli altri. Un suggerimento per questi casi potrebbe essere che, alla prima occasione in cui siamo un po’ più calmi e non siamo pieni di impegni, facciamo presente a queste persone che non c’è bisogno che ci portino questo tipo di argomentazione, perché conosciamo il loro valore.

La cultura aziendale influenza la giustificazione

I fattori esterni derivano, prima di tutto, invece, dalla cultura aziendale: se c’è una cultura diffusa dell’attenzione sull’errore, del penalizzare coloro che sbagliano, se, quando è commesso un errore, si alza la voce, si urla (magari nel corridoio), evidentemente queste condizioni non aiutano a ridurre le giustificazioni, anzi le alimentano. Quindi, serve cambiare stile manageriale: possiamo cambiare modo in cui ci poniamo con gli altri, stando attenti ai termini usati, al nostro linguaggio non verbale e a quello para-verbale. In particolare, un’attenzione va posta alle domande; se chiediamo: “Chi è stato a fare questa certa cosa?”, è molto probabile che la risposta sia una giustificazione. E lo stesso se chiediamo: “Perché è stato fatto questo?”.

Possiamo cambiare questa modalità utilizzando domande come: “Che cosa ti ha suggerito di seguire questa strada?”. Se lo si facesse anche con un tono di voce adeguato, questo potrebbe aiutare a evitare le obiezioni e le scuse e andare direttamente a ciò che è veramente importante: come evitare che l’errore si ripeta.

È importante che noi tutti ci teniamo lontano dalle scuse e dalle giustificazioni, in particolare per questo assioma: le giustificazioni evidenziano i nostri limiti. Pensando a noi stessi, prima di tutto, ricordiamoci che tutte le volte che portiamo una scusa o una giustificazione, in realtà stiamo mettendo in evidenza ciò che non siamo stati capaci di fare adeguatamente.

Invece, quando facciamo un errore, sarebbe bello che dicessimo: “Ok, ho sbagliato”. È la cosa più veloce e più indolore. Oltre a farlo noi stessi, sarebbe bello che fossimo capaci di trasferirlo anche i nostri collaboratori, alla nostra squadra, affinché loro, per primi, non evidenzino i propri limiti. Perché se mettiamo le persone in condizione di doversi giustificare, evidentemente stiamo facendo emergere i loro limiti. Ma un buon manager non è chi evidenzia i limiti dei propri collaboratori; piuttosto è chi mette in evidenza i punti di forza dei collaboratori e quindi: stoppa tutto ciò che ti viene in mente di fare o di dire, legato al mettere in evidenza i limiti dei tuoi colleghi.

Limitare la moltiplicazione delle giustificazioni

C’è un’ulteriore buona ragione per evitare le giustificazioni: queste tendono a ripetersi. Per esempio, se il nostro collaboratore dice: “Non ho avuto il tempo per farlo”, è evidente che, o abbiamo un valido motivo per testimoniare il contrario, oppure questa obiezione, che funziona, ce la riproporrà una, due, tre, cinque volte. E non se ne uscirà più.

Quando le persone portano giustificazioni, interrompiamo questo ciclo, facendo capire che quello che ci interessa non è tanto la motivazione che ha indotto il problema o l’errore, ma è come risolverlo per il futuro. Questo ci darà una grande chance per far sì che anche la cultura della giustificazione sia limitata.

Se ti interessa capire come meglio diffondere un approccio culturale, anche fra reparti e settore, legato all’accettazione degli errori, puoi confrontarti con Openminds.

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Paolo Ferioli

Paolo Ferioli

Paolo Ferioli è CEO Openminds Srl, Formazione, coaching e consulenza per le Risorse Umane. Ha maturato esperienze manageriali in aziende nazionali e internazionali. Dal 1999 è formatore Senior metodo Kaeser e Master Advanced in PNL. È Coach certificato ICF e Counselor nella relazione di aiuto. Nel 2006 ha fondato Openminds: Formazione, coaching e consulenza per le risorse umane e da allora ha erogato più di 2mila giornate di formazione a oltre 5mila manager. È ideatore e detentore del marchio registrato Leadership Applicata e di Negoziazione in 8 fasi. Ha pubblicato due libri: Leadership applicata verso se stessi e Leadership applicata verso gli altri. È presente su Linkedin dove pubblica regolarmente i “3 minuti del manager”.

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