Mbo

Le insidie del Management by objectives

II Management by objectives (Mbo) è un metodo di gestione aziendale e riconoscimento delle performance introdotto dall’economista Peter Drucker a metà del XX secolo. Basato sull’assegnazione di obiettivi ai dipendenti e sulla misurazione delle performance, il riconoscimento per i risultati raggiunti è generalmente costituito da un premio monetario.

Il Mbo è elargito ai dipendenti che siano in possesso delle leve decisionali necessarie al perseguimento degli obiettivi: è, quindi, indirizzato al management di medio e alto livello, mentre ne sono esclusi i dipendenti di fascia più bassa che non abbiano potere decisionale. Per dirla in altri termini, questo modello prevede che siano individuati alcuni obiettivi strategici, frazionati per competenza e attribuiti ai soggetti aziendali che si ritiene possano incidere sui risultati economici.

Lo strumento, nelle sue versioni sempre più complesse ed evolute, sta caratterizzando la competizione tra organizzazioni per attrarre le risorse migliori da oramai più di 70 anni, pur non essendovi evidenze che dimostrino scientificamente il nesso di causalità tra causa (premio monetario) ed effetto (miglioramento delle performance) nella realizzazione delle strategie, nell’efficacia operativa e nel miglioramento dei risultati economici delle aziende che l’adottano.

Eppure, benché non vi siano, come già detto, prove scientifiche sulla capacità del Mbo di migliorare le performance aziendali – mentre sono spesso evidenti gli effetti dannosi che la sua adozione può avere sugli equilibri produttivi, economici e sociali delle aziende – si tratta di un criterio talmente diffuso da venire ampiamente adottato non solo nel settore privato ma anche in quello pubblico. Quest’ultimo opera quasi sempre in un regime o in forme simili al monopolio, dove i criteri di economicità e di efficienza sono spesso in secondo piano (si spera!) rispetto alla ricerca di efficacia del servizio e utilità per la collettività, caratteristiche che mal si conciliano con la spinta verso il profitto.

I problemi del Mbo sono generati da molteplici cause: le principali sono legate al reale ruolo delle competenze manageriali nella gestione, alla possibilità di indurre una motivazione nelle persone attraverso meri riconoscimenti economici e, non ultima, alla cattiva interpretazione degli assunti di base del metodo che ne forza l’utilizzo anche quando non sia applicabile nel concreto (e questo accade quasi sempre nel settore pubblico).

A questo, si aggiunga l’effetto potenzialmente distorsivo che il Mbo produce sulla lettura delle informazioni, sia quando in una fase di diffusa crescita economica i profitti sono imputati a esso – piuttosto che, banalmente, al buon andamento economico generalizzato – sia nelle fasi di contrazione economica quando il Mbo, lungi dal dimostrarsi capace di mitigare l’impatto della fase negativa di mercato, genera una premialità distaccata dai risultati economici con l’effetto eclatante di premiare il management indipendentemente dai reali meriti e, talvolta, nonostante una situazione di potenziale dissesto.

L’articolo integrale è pubblicato sul numero di Marzo-Aprile 2022 di Sviluppo&Organizzazione.
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incentivi, Management by objectives, performance, Mbo, Peter Drucker


Michele Rossanigo

Michele Rossanigo

Analista Organizzazione, Gestore dei Servizi Energetici

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