Nonaka

L’ora dei leader coraggiosi (ed etici)

Ho sostenuto che management e leadership riguardano essenzialmente la creazione di un futuro e di una società densa di empatia e cura. Il ruolo dei leader saggi è quello di entrare in empatia con tutti, comprendendo nel profondo persone e ambiente, in modo che possano sapere cosa fare per aiutare i team a far emergere il bene comune per la società. Il senso dell’esistenza delle imprese non deve essere solo produrre profitto, ma contribuire a rendere la società un posto migliore.

Nella situazione attuale, è naturale pensare all’autoprotezione e all’autoconservazione. Tuttavia, noi, come uomini d’affari, siamo chiamati a mostrare il nostro coraggio e ad agire per compiere la missione per aiutare i bisognosi, piuttosto che combattere gli uni contro gli altri per dividerci le già limitate risorse. Solo se superiamo il nostro senso di paura di perdere ciò che avevamo – o ciò che pensavamo che avremmo avuto in futuro – potremo fidarci gli uni degli altri e collaborare al di là della logica del profitto e delle perdite. È il momento in cui il nostro coraggio viene messo alla prova. Se tutti restiamo individualmente coraggiosi, possiamo connetterci a un livello umano profondo e realizzare una vera innovazione che può aggirare la crisi.

Fare gli interessi non solo degli azionisti

I leader dovranno puntare a una crescita sostenibile a lungo termine non solo per le loro organizzazioni, ma per la società in generale. Lo scopo della leadership è quello di esaminare ciò che è ‘buono’ per le organizzazioni e la società in modo critico e responsabile e di agire in modo tempestivo.

Certo, il breve termine economico e la supremazia degli azionisti devono cambiare più drasticamente. La pandemia da Covid-19 ci ha mostrato quanto siano profonde le ferite delle società in tutto il mondo, sia che coinvolgano questioni economiche, sociali e ambientali, sia che dovevano essere affrontate molto prima. I leader dovrebbero maturare la consapevolezza che le organizzazioni esistono non solo per gli azionisti, ma anche per i datori di lavoro, i clienti e la società. Devono diventare ‘saggi’ e lottare per un bene maggiore delle persone dentro e fuori le loro aziende, usando il loro potere organizzativo e la loro creatività.

Le sfide per i leader, quindi, riguardano due ambiti. Il primo è coltivare la forza spirituale interna, la determinazione a resistere all’imminente pressione economica e sociale che porta a concentrarsi principalmente sui risultati a breve termine e sulla massimizzazione dei valori degli azionisti. Non è facile sviluppare e sostenere un forte senso della missione di contribuire a tutte le parti interessate – clienti, dipendenti, partner commerciali – facendo sopravvivere l’organizzazione. Di tanto in tanto questi leader possono sentirsi soli, ma devono sapere che tutto è transitorio. Proprio come un buon momento va e viene, i momenti difficili non durano per sempre. Ed è giusto fare errori. È così che impariamo a vivere e a governare meglio le nostre imprese.

In secondo luogo – ma questo è l’aspetto più importante – i leader devono coltivare una ‘mente saggia’ per vedere qual è la cosa ‘giusta’ da fare in ogni momento. Con l’incremento della raccolta di dati e dell’innovazione tecnologica, un gran numero di aziende è paralizzato dai problemi di analisi eccessiva, super-pianificazione ed eccessiva conformità. Nel fare ciò, spesso sottovalutiamo la nostra capacità umana di acquisire ‘conoscenza tacita’ e stimolare l’intuizione

I leader devono, allora, affinare la loro capacità di cogliere l’essenza delle cose attraverso i sensi corporei, l’esperienza e l’intuizione. E, soprattutto, hanno bisogno di coltivare la capacità di entrare in empatia con gli altri. Per quanto i dati ci forniscano una prospettiva obiettiva e approfondita, l’intuizione umana rimane una delle capacità più potenti che possiamo usare per prendere la decisione più efficace e creativa; in particolare quando la situazione richiede un rapido processo decisionale e un’azione dinamica, anche se le cose sono incerte e in rapida evoluzione e non disponiamo di molto tempo per analizzare la situazione a un livello superiore.

Ci sono situazioni nelle quali, certamente, non è possibile avere tutte le informazioni e i dati di cui si ha bisogno, ma bisogna agire ‘qui e ora’. Come si può affrontare una situazione del genere? La risposta è l’intuizione, basata sull’empatia e sull’esperienza.

Sviluppare l’empatia per coltivare la saggezza

Per avere la forza interiore e resistere alle avversità, i leader devono adottare uno stile di vita che consenta loro di sviluppare una certa predisposizione per vivere in modo adeguato alle circostanze. Principalmente, dovrebbero definire il loro scopo e valori, organizzativi o personali, e dare l’esempio a tutti gli altri nell’organizzazione e nel team. Se non sai che cosa rappresenti tu – o la tua organizzazione – sicuramente non riuscirai a resistere una volta che una tempesta economica e sociale ti verrà addosso con il rischio di cancellare il tuo senso di integrità.

È anche essenziale agire di comune accordo e condividere valori con altri membri dell’organizzazione in modo possano agire di conseguenza rispetto al perché l’organizzazione esiste, su ciò che l’azienda si sforza di raggiungere e rispetto anche ai compromessi che emergono lungo la strada e che l’impresa stessa si rifiuta di accettare. Agire in questo modo motiva e mobilita i colleghi e partner, anche se potrebbero emergere una serie di conflitti.

Per coltivare la saggezza, i leader devono entrare in empatia con gli altri. Devono avere la capacità di percepire e comprendere gli altri non solo a un livello superficiale, intellettuale ma a un livello profondo, emotivo e persino spirituale. L’empatia pone le basi affinché chiunque sappia qualcosa sugli altri e sul mondo in cui operano. Coinvolge tutti e cinque i sensi di tutto il corpo umano, non solo del cervello.

Per entrare in empatia a un livello profondo, i leader devono sviluppare un’acuta sensibilità e coltivare loro stessi un cuore compassionevole che può catturare i sentimenti degli altri. Quando i leader sentono o vivono il sentimento degli altri come se lo provassero loro stessi, i leader possono creare un senso di ‘noi’ con gli altri, che diventa la base dell’innovazione e di una straordinaria forza organizzativa.

I leader devono mettersi nei panni degli altri e trascendere il proprio ego. Quando dico ‘leader’, non significa solo coloro che sono in posizioni manageriali, ma tutti all’interno dell’organizzazione o del team. Una saggia leadership non dovrebbe essere presa in considerazione solo per i dirigenti o coloro che ricoprono posizioni di leadership formali. Deve essere sviluppata da chiunque e distribuita all’interno e all’esterno dell’organizzazione. Quando tutti i membri dell’organizzazione, dai dirigenti ai project manager, ai dipendenti in prima linea, possono prendere le decisioni giuste da soli e agire prontamente, l’organizzazione diventa agile, flessibile e resiliente.

Pensare alla leadership in questo modo significa essenzialmente umanizzare la gestione e la strategia. Questo modo di dirigere incarna l’idea di saggezza pratica di Aristotele. Questa crisi ha aumentato l’incertezza e l’instabilità del business e ora abbiamo bisogno di un radicale spostamento dell’attenzione nella gestione strategica, dall’enfasi – quasi eccessiva – sull’analisi obiettiva ed economica a un approccio più ‘umanizzante’ basato su empatia e altruismo.

Più che mai, dobbiamo intraprendere azioni ‘umanizzanti’ anziché fare analisi ‘meccaniche’. Ho sempre avuto la convinzione che la gestione, ma anche la strategia, riguardasse in definitiva uno stile di vita. Umanizzare la strategia in pratica significa trasformare la strategia in una forma dinamica di narrativa. Proprio come raccontare una grande storia motiva e spinge le persone all’azione, i leader dovrebbero pianificare il futuro che aspirano a vedere nella società e mostrare ai loro colleghi scenari su come agire per realizzare quel futuro. Iniziamo tutti ad agire per ricostruire un mondo migliore.

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Ikujiro Nonaka

Considerato l’autorità nell’ambito del knowledge management, Ikujiro Nonaka ha proposto e diffuso la teoria della creazione della conoscenza in tutto il mondo, tenendo numerose conferenze all’estero. Ha ricevuto il suo B.A. in Scienze politiche all’Università di Waseda nel 1958, un MBA e un dottorato di ricerca e in Economia aziendale presso l’Università della California a Berkeley rispettivamente nel 1968 e 1972. È professore emerito presso l’Università di Hitotsubashi ed è stato precedentemente decano della Graduate School of Knowledge Science presso il Japan Advanced Institute of Science and Technology. Ha lavorato come professore presso la Facoltà di Management dell’Università di Nanzan, la Facoltà di Scienze sociali della National Defense Academy e come professore e direttore presso l’Istituto di ricerca aziendale dell’Università di Hitotsubashi. Nel novembre 2013, gli è stato assegnato il Lifetime Achievement Award da Thinkers50 come riconoscimento per il suo impatto a lungo termine sui temi legati allo sviluppo manageriale. È stato anche eletto membro dell’Accademia del Giappone nel gennaio 2016. I suoi libri includono The Wise Company, Managing Flow, The Knowledge Created Company e molti altri.

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