Diversity

Azioni e progetti per l’inclusione: dalla teoria alla pratica

Di solito, nei tavoli in cui si discute di diversità e inclusione (D&I) ci si trova d’accordo sugli obiettivi che è giusto perseguire, così come si condividono le ragioni per cui vale la pena costruire un ambiente più inclusivo. Ma quando si tratta di mettere a punto strategie di intervento vere e proprie, ecco che spesso il rischio è quello di realizzare iniziative ‘spot’, eventi che spesso non bastano, di per sé, a provocare impatti reali e profondi.

Molto più complicato è costruire un framework di intervento capace di condurre un’intera organizzazione verso una consapevolezza evoluta su questi temi. L’approccio descritto va in questa direzione, e si sviluppa in tre dimensioni: linguaggi e comportamenti (interventi per la costruzione di una cultura dell’inclusione, attraverso il cambiamento di pratiche, abitudini e modi di esprimersi); policy e processi (analisi sistematica ed eventuale revisione di tutti i processi che hanno un impatto sull’inclusione); accountability (creazione di una diversity task force con il compito di supervisionare su tematiche D&I)

Linguaggi e comportamenti: l’approccio behavioral

Nella dimensione ‘linguaggi e comportamenti’ rientrano gli interventi di formazione e informazione in ambito D&I che sempre più spesso sono organizzati dalle aziende; sappiamo però, che queste iniziative non bastano da sole a modificare i comportamenti delle persone in una direzione più inclusiva.

Applicare un approccio ‘behavioral’ significa provare a orientare le scelte non solo formando le persone, ma anche intervenendo sul contesto in cui si agisce un determinato comportamento, con l’obiettivo di guidare le decisioni verso comportamenti inclusivi e ridurre l’occorrenza di quelli discriminatori (o comunque non inclusivi). Uno strumento semplice, ma potente, è il nudging: si tratta di intervenire con piccole modifiche del contesto in cui le persone agiscono – la cosiddetta “Architettura della scelta” – per facilitare o rendere più appetibili i comportamenti desiderati, così da ‘indirizzare’ in modo non invasivo.

Un esempio concreto: il risultato di una curiosa ricerca ci dice che, durante le riunioni di lavoro le donne tendono a essere interrotte fino a tre volte più spesso degli uomini; un modo per agire su questo aspetto può essere senz’altro incoraggiare il più possibile le persone a intervenire nei casi in cui una collega donna è interrotta, provando a farlo notare in modo educato e compatibilmente alle situazioni specifiche.

Ma al di là di questa indicazione, creando un meccanismo di ‘facilitazione del comportamento’ – per esempio, un campanello sul tavolo della sala riunioni da suonare ogni volta che una collega è interrotta – è più probabile che le persone intervengano, perché è molto più facile suonare un campanello che esporsi dovendo trovare le parole giuste. La semplice presenza del campanello rende più probabile che i colleghi uomini stiano maggiormente attenti al rispetto dei turni di parola, poiché il campanello agisce come stimolo che attiva attenzione sul tema.

Questi interventi, se progettati accuratamente e indirizzati verso i fattori che realmente determinano comportamenti discriminatori, possono avere un’efficacia elevata a fronte di un costo di implementazione anche irrisorio; inoltre, facilitano l’applicazione di linee guida o policy che talvolta rischiano di rimanere lettera morta.

Policy e processi: trasparenza e inclusione

Oltre alla dimensione ‘quotidiana’, di cui fanno parte linguaggi e comportamenti, esistono altri aspetti che determinano l’inclusività (o la non inclusività) dell’ambiente lavorativo e che fanno parte di una dimensione che potremmo definire organizzativa. La nota metafora del “soffitto di cristallo”, per esempio, che determina la grande sproporzione di genere nelle posizioni gerarchicamente più elevate di molte organizzazioni, non può certo essere soltanto una conseguenza del ‘modo’ in cui le donne sono trattate in azienda. Molte aziende stanno infatti provando a migliorare da questo punto di vista con azioni molto concrete, fissando obiettivi chiari con quote di presenza femminile nelle proprie posizioni dirigenziali da raggiungere in un determinato periodo di tempo.

Per ottenere questo risultato, è necessario andare oltre la dimensione quotidiana e analizzare le norme che regolano i percorsi di carriera, per verificare che siano chiare e che non lascino zone grigie che spesso possono favorire l’emergere di bias, rendendo poco trasparente l’intero processo. Per farlo, è necessario analizzare sia i criteri che definiscono chi può aspirare a una eventuale promozione, sia il processo decisionale attraverso il quale è scelto il candidato da promuovere. Per esempio, se i criteri stabiliscono che una certa posizione è incompatibile con il part-time, allora sarà più facile che quella posizione sarà ricoperta da un uomo, visto che questa modalità di lavoro riguarda molto più spesso le donne (secondo l’Eurostat, circa un terzo delle occupate in Italia lavora a tempo parziale: dato non distante dalla media dell’Unione europea)

Un lavoro simile dev’essere fatto per tutti i processi che hanno impatti sull’inclusione – dal recruiting ai congedi parentali – così da individuare precisamente i punti su cui è necessario intervenire.

Accountability: chi è responsabile di tutto questo?

Si possono correggere i processi, si possono riscrivere le policy, si possono formare persone in azienda preparate a intervenire in difesa dei colleghi che subiscono una discriminazione… Ma poi chi verifica che tutto proceda nel modo corretto? Come già anticipato, l’approccio inclusivo deve essere pervasivo e durevole all’interno di ogni parte dell’organizzazione.

Rispetto a questo, molte aziende stanno cominciando a costruire delle diversity task force composte da persone appartenenti a diverse funzioni e con diversi ruoli, nell’ottica di garantirsi la maggior varietà possibile di punti di vista, oltre che una conoscenza dettagliata di diverse unità organizzative (un risultato difficile da ottenere creando una funzione ad hoc).

A queste task force sono affidati vari compiti: dalla sensibilizzazione quotidiana, alla creazione di reti di ambassador D&I, fino alla raccolta sistematica di proposte di miglioramento provenienti in logica bottom up. Soprattutto, a questo organismo può essere affidato il compito di vigilare sulla corretta applicazione delle policy, sul rispetto dei criteri di assegnazione di promozioni o incentivi, di part-time o di altri benefit.

Mantenere un presidio costante su tali processi in ottica di inclusività, consente di individuare criticità ricorrenti su cui intervenire tempestivamente, mirando alla massima chiarezza e trasparenza nella gestione delle attività che li compongono.

L’impatto positivo non sarà solo sulle “minoranze” ma sull’intera popolazione aziendale, che sviluppa nuove consapevolezze necessarie anche all’esterno dell’azienda, per avere un impatto su comunità e società in termini anche economici.

diversity, inclusione, SCS Consulting, Daniele Scollo


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Daniele Scollo

Di formazione filosofica, Daniele Scollo è consulente nell'aria People & Change Management di SCS Consulting, dove cura progetti caratterizzati da un rilevante impatto sul benessere delle persone, tra cui quelli in ambito Diversity & Inclusion.

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