Gestire in modo efficiente la trasformazione digitale e organizzativa
L’economia digitale richiede la gestione efficiente delle trasformazioni digitale e organizzativa, complessa e soggetta a errori manageriali, per esempio il determinismo tecnologico e il disallineamento temporale. La teoria delle due trasformazioni è integrata da casi di successo e problematici. Questi ultimi sono il frutto di una metodologia ICT (Design sprint) orientata al problem solving, da parte di un gruppo di progetto interdisciplinare. I casi indicano i criteri di progettazione coerenti con la digitalizzazione, nonché le competenze di servizio necessarie ai T-shaped professional.
Il paradosso tecnologico della produttività
Nell’economia digitale l’uso delle tecnologie ICT si concreta in piattaforme globali che connettono persone e imprese, entrambe in cerca di dati e informazioni per decidere. Nel nuovo mercato emergente, a due o più parti (Rochet e Tirole, 2005; Hagiu e Wright, 2015), l’impresa infomediaria (Hagel e Singer, 1999) gestisce la piattaforma tecnico-economica: per esempio American express, eBay, Faceboook mettono in contatto due o più gruppi di clienti con esigenze opposte, ma complementari.
L’impresa infomediaria sfrutta le economie di scala della propria base clienti, minimizza i costi totali, evitando duplicazioni e spese di transazione; rende possibili nuovi scambi che non accadrebbero altrimenti e crea valore per tutti i clienti. Se essi aprono una pagina o cliccano un link di una piattaforma determinano una esternalità positiva per i clienti che pubblicizzano i loro prodotti/servizi. L’impresa infomediaria consegue i ricavi non dal cliente, che cerca dati e informazioni, ma da quello che promuove e reclamizza il proprio prodotto/servizio.
La connettività digitale cambia l’esperienza dell’uso del prodotto e genera dati personali di consumo, per la prima volta visibili digitalmente e reperibili attraverso il crowdsourcing. Diventano la nuova risorsa economica, sia per il cliente sia per il venditore. Grazie all’IoT e i Big data, l’impresa amplia la propria banca dati, limitata tradizionalmente alle informazioni dalle vendite, e potenzia il suo ruolo di processore di informazioni (Simon, 1976) per: qualificare meglio la domanda; influenzare i comportamenti di acquisto e l’esperienza del cliente; ridisegnare e personalizzare il prodotto/servizio; migliorare la consegna o l’erogazione. Il nuovo vantaggio competitivo diventa da potenziale a effettivo, a patto che l’impresa si doti della cultura del dato per la presa delle decisioni, superando quella del dato per il controllo.
La trasformazione digitale è il presupposto per operare nell’economia digitale. È una decisione strategica perché modifica il modello di business in modo irreversibile (Ebert e Duarte, 2018). Le tecnologie ICT creano valore riducendo i costi di coordinamento interno e interaziendale. Il paradosso della produttività (la mancata correlazione tra la crescita del tasso degli investimenti tecnologici ICT e quello della produttività complessiva) è sia del sistema economico sia di impresa (Brynjolfsson e Hitt, 2003). La ridotta produttività è spiegata da tre errori del management, che aumentano i costi e riducono i benefici.
Il primo è il disallineamento cognitivo e temporale tra la scelta della trasformazione digitale da parte della governance e la sua implementazione da parte della funzione Sistemi Informativi circa gli investimenti tecnologici, effettuati in modo autoreferenziale e disgiunto dalla visione strategica generale (Bharadway et al., 2013). Il secondo errore è la trasformazione digitale limitata ad alcune aree aziendali, anziché estesa a tutta la gestione. Il terzo riguarda il dilazionato adeguamento dell’organizzazione e delle competenze ai requisiti richiesti dalla trasformazione digitale. Il ritardo è indotto dalla necessità di ripartire gli investimenti altrimenti troppo onerosi, che spiegherebbe la maggiore crescita della produttività complessiva nel medio periodo, da due a otto volte, per l’apprendimento organizzativo della trasformazione digitale (Brynjolfsson e Hitt, 2003; Vial, 2019). Le imprese che gestiscono la digitalizzazione in modo efficiente rilevano maggiore produttività del lavoro, tasso di crescita più rapido e retribuzioni più alte delle imprese non digitalizzate.
La trasformazione organizzativa
La trasformazione organizzativa forza il management ad affrontare l’apparente paradosso dell’ambidestrismo: come conciliare la efficiente, ma rigida organizzazione delle attività stabili consolidate con l’assetto incerto e rischioso di quelle innovative (O’Reilly e Tushman, 2013).
Tre modelli danno utili contributi per la trasformazione organizzativa: la forma per processo o snella (Davenport, 1993); l’alta affidabilità organizzativa (Weick e Sutcliffe, 2007); l’organizzazione ambidestra contestuale (Birkinshaw e Gibson, 2004). I loro criteri di progettazione organizzativa presentano tratti in buona parte comuni, sovversivi e controintuitivi rispetto alla forma meccanica: la specializzazione prioritaria è per cliente (interno ed esterno); la struttura organizzativa è piatta; le modalità privilegiate di coordinamento sono il lavoro di gruppo interfunzionale e la negoziazione; la ridondanza organizzativa, la condivisione delle responsabilità e delle informazioni, il decentramento decisorio basato sulla competenza.
La trasformazione digitale ha creato i T-shaped professional (Iansiti, 1993). Hanno competenze informatiche e digitali (Big data, Cloud computing, robotica, Intelligenza Artificiale, AI), ma mancano di competenze relazionali o soft skill, e di integrazione interfunzionale, per assicurare il cambiamento efficiente (Giannecchini, Dotto, Gubitta, 2021).
La trasformazione organizzativa è soggetta a errori manageriali: la mancata pianificazione e la conseguente anarchia organizzativa; il ritardato cambiamento dell’approccio top-down, che sottovaluta le resistenze individuali e di gruppo. La trasformazione basata sulla cultura dell’innovazione, professata e messa in atto dal management, e interiorizzata dai dipendenti dopo averne verificato la validità, assicura la sua riuscita, come indica l’esperienza delle imprese giapponesi (Adler, Goldoftas, Levine, 1999).
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Già Professore Ordinario di Organizzazione Aziendale presso l’Università di Modena e Reggio Emilia, membro del Comitato Scientifico della Fondazione Marco Biagi.
Research Fellow in Social Impact Assessment, Iuav University of Venice.
Dottore di Ricerca, Consulente Senior presso InfiniteArea.
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