A colloquio con Paola Pomi, AD di Sinfo One: “È un momento in cui serve un po’ di inventiva”.

L’appuntamento è per un pomeriggio di inizio estate. Ormai siamo abituati a svolgere le interviste esclusivamente da remoto: prima del lockdown, l’alternativa ai colloqui di persona era il telefono; adesso che abbiamo preso confidenza con l’inizio della nuova normalità, si può scegliere tra varie piattaforme digitali che tentano (non sempre in modo soddisfacente) di replicare l’esperienza dal vivo.

Quando il telefono squilla, dall’altra parte non c’è risposta. Passa una manciata di secondi e arriva un messaggio di ‘scuse’ per l’assenza, seguita dalla telefonata che chiarisce la situazione: dopo mesi di contatti commerciali da remoto, proprio il giorno della nostra intervista, un prospect – contrariamente agli accordi presi in previsione dell’incontro – ha manifestato l’interesse a ricevere in azienda la delegazione del system integrator.

Paola Pomi, Amministratore Delegato di Sinfo One, non s’è fatta sfuggire l’opportunità: “È stata un’occasione da non perdere”, ci confessa poi nel giorno in cui abbiamo riprogrammato l’intervista, raccontandoci i dettagli dell’incontro. “Fino a quel momento ci eravamo confrontati esclusivamente attraverso call in remoto e la proposta di incontrarci di persona è stata di certo un’apertura importante nei nostri confronti”. In tempi di distanziamento sociale obbligatorio, potersi nuovamente guardare negli occhi – ovviamente rispettando tutte le misure di sicurezza – è una ventata di fiducia per il futuro.

Tuttavia, il covid-19 non ha impedito a Sinfo One di continuare la propria attività e persino di negoziare, nella fase 1 dell’emergenza, importanti partnership, come quella con Infor, uno dei principali vendor globali di soluzioni di Enterprise resource planning. “Fino a maggio non ci è stato possibile accogliere né visitare nuovi potenziali clienti; diverso è stato il caso dei nostri consulenti, cui sono stati riservati spazi appositi nelle aziende con le quali collaboriamo”. La situazione è iniziata a cambiare da giugno, ma sempre con cautela. D’altra parte nel periodo in cui dialoghiamo con Pomi, dalla Vestfalia, nel Nord della Germania, arrivano notizie di nuovi focolai della pandemia. “Per noi di Sinfo One è da sempre importante ospitare le persone nella nostra sede, perché è una dimostrazione di trasparenza su cui basiamo tutto il rapporto”.

L’ultima volta che ci siamo parlati, eravamo in pieno lockdown; ora stiamo affrontando una nuova fase emergenziale, in cui tutto dev’essere ancora scritto. La nostra (nuova) chiacchierata con Pomi inizia da qui.

Dal suo osservatorio, che periodo stiamo vivendo e che cosa abbiamo imparato dalla prima fase dell’emergenza?

Alcuni settori sono destinati a riprendersi, altri faranno più fatica. Per esempio, il Food ha sofferto le difficoltà di approvvigionamento delle materie prime, anche se ci sono casi di aziende che hanno saputo adattarsi alle sfide. È un momento in cui serve un po’ di inventiva: non è semplice trovare una ricetta, ma dobbiamo convincerci che tutto scorre e le soluzioni adottate fino a ieri non sono più adeguate. Il tema centrale è gestire la complessità delle nuove Supply chain, riprogettando le catene di fornitura e individuando nuove opportunità di mercato, anche interno, visto che i rapporti con l’estero sono più complicati a causa della pandemia.

A proposito di ripartenza, ad aprile anche Sinfo One era totalmente in Remote working. Che cos’è cambiato da allora?

Nonostante le ultime misure governative permettano un effettivo ritorno del personale in sede, ancora oggi la maggior parte delle nostre persone lavora da remoto, perché vogliamo consentire di bilanciare gli impegni di lavoro con le varie necessità quotidiane private; di certo è una condizione alienante, perché non permette di confrontarsi con i colleghi e tutti noi abbiamo bisogno dei rapporti umani. Per questo abbiamo cercato un equilibrio che tenesse conto di questi aspetti, garantendo la sicurezza. E quindi permettiamo ai team di organizzare qualche incontro in presenza, affinché le persone si sentano parte di un gruppo.

Si parla tanto di lavoro da remoto: esperienza da dimenticare oppure da continuare anche post pandemia?

Nel nostro caso all’inizio è stata una risorsa preziosa, anche grazie all’alto senso di responsabilità delle persone di Sinfo One; però siamo un’organizzazione che ha bisogno di convivere in un ambiente stimolante in grado di agevolare lo scambio di idee e la condivisione dei nostri valori. Ecco perché continuiamo con il Remote working, ma promuoviamo incontri in sicurezza per ricompattare i legami tra i team, anche per mettere a valore le esperienze di tutti i colleghi. Per esempio, tutti i corsi di formazione che in lockdown erano gestiti da remoto, ora sono organizzati in doppia modalità, così da offrire la possibilità – in particolare ai nuovi assunti – di vivere una concreta esperienza di team.

Ma a voler condividere l’ambiente di lavoro non sono solo i team operativi: le persone dell’ufficio del Personale, la cui attività è legata ai payroll e che, dunque, non avrebbero difficoltà a lavorare da remoto, hanno chiesto di poter svolgere parte del lavoro dall’ufficio. Questo dimostra come sia importante lo spazio fisico per il lavoro e sono contenta che la nostra azienda sia un posto in cui le persone si sentono bene e a proprio agio. L’ufficio è la rappresentazione di una cultura, nella quale ci si può mettere in gioco, creando relazioni che vanno ben oltre gli aspetti tecnici dell’attività lavorativa.

Quindi non ci sarà spazio per lo Smart working?

Non si tornerà più indietro rispetto al passato e quindi si farà un uso più ampio dello Smart working (quello vero) e se ne farà anche in periodi non per forza legati alle emergenze. Tuttavia, non saremo un’organizzazione basata sul Remote working: serve uno spazio per avere la consapevolezza di ciò che si fa, del senso più profondo del lavoro e per condividere tempo ed esperienze di chi ci affianca nelle attività. Il cambiamento porterà qualcosa di positivo, ma il fatto che manchi la presenza fisica per me è l’espressione più evidente del senso di appartenenza a Sinfo One, è l’espressione del fatto che la nostra realtà è basata sulla relazione, non solo sulle tecnologie.

Vista la situazione, come avete intenzione di realizzare il tradizionale kickoff annuale?

Sono fiduciosa che si possa realizzare l’evento in presenza a metà dicembre, come ogni anno: a tutti i colleghi passati in sede ho anticipato che organizzeremo l’incontro; nella speranza che le restrizioni siano allentate, vogliamo proporre un grande evento interno. Per Sinfo One è un momento importante, perché è l’unica occasione in cui siamo tutti presenti, in quanto, solitamente, sono numerose le persone impegnate in progetti esterni: si analizzano i risultati, si raccontano i progetti più innovativi – condividendo soluzioni e sfide – e si assiste alla ‘rappresentazione’, da parte di vari colleghi, di alcuni valori aziendali, sviluppati in totale creatività, nello stile di un ‘talent show’. È l’aspetto più goliardico dell’evento, ma è molto importante per dare concretezza alla creazione dello spirito di gruppo. In una normale situazione, il kickoff aziendale è fondamentale perché è un momento di condivisione; nel 2020 lo sarà perché indicherà la direzione che vogliamo intraprendere.

La pandemia ha fermato la crescita dell’organico del gruppo?

Purtroppo le assunzioni hanno subito una battuta d’arresto rispetto agli anni scorsi. Finora abbiamo inserito ‘solo’ sei persone, nonostante avessimo programmato maggiori investimenti nella crescita del personale. Alcuni nuovi collaboratori hanno addirittura iniziato l’esperienza in Sinfo One durante il lockdown. Ammetto, però, che abbiamo nostalgia dei numerosi momenti di confronto e di crescita che abbiamo sempre promosso all’interno dell’organizzazione. Per esempio, i Sinfo College – i percorsi formativi dedicati al personale dell’azienda – con i nuovi assunti, che creavano occasioni di comunità anche tra colleghi che sono spesso impegnati in progetti diversi e quindi hanno poche possibilità di vedersi e confrontarsi. Nell’emergenza abbiamo promosso i Sinfo College da remoto, ma questa versione è limitante.

Immagino sia presto per tirare le somme, però, dopo mesi di pandemia, vi sarete fatti un’idea più precisa dell’impatto sul business: quali sono i risultati attesi?

Purtroppo nel 2020 non raggiungeremo il budget – definito ben prima che si manifestasse la pandemia – ma chiuderemo con numeri probabilmente superiori al 2019, che ritengo essere già un obiettivo sfidante, e, alla luce della situazione, direi anche soddisfacente. A oggi siamo contenti di aver inserito alcune persone e di averne curato la formazione. Per Sinfo One i progetti formativi sono centrali, perché si tratta di formazione pensata, progettata ed erogata con serietà, non un obbligo da rispettare.

Da sempre supportate tante aziende, che (anche) grazie a voi, hanno raggiunto importanti obiettivi. Ora la crisi ha colpito tutte le organizzazioni: come si gestisce un’azienda in uno scenario di forte imprevedibilità e, soprattutto, come se ne garantisce la sopravvivenza?

In questa fase è fondamentale gestire le informazioni aziendali con dashboard in tempo reale; servono sistemi flessibili per avere indicazioni in modo costante. È proprio ora che serve gestire tutti i dati per controllare ogni aspetto dall’azienda e non solo ciò che viene riflesso sul Conto economico. Se prima si poteva aspettare la fine del mese, adesso può accadere di ritrovarsi con produzioni ferme dall’oggi al domani e questo impone di individuare soluzioni immediate. Ne consegue che servono sistemi gestiti e manovrati anche da remoto, per modificare la rotta. Farlo con un sistema di controllo in real time è di certo più agevole. Abbiamo sempre offerto servizi e supporto ai nostri clienti, gestendo anche esigenze non previste contrattualmente. Questo conferma anche l’importanza della flessibilità delle soluzioni: abbiamo affiancato clienti che hanno cambiato improvvisamente mercato di riferimento e dunque affrontato nuove sfide.

Se siamo destinati a vivere una situazione di crisi permanente, in che modo la tecnologia può agevolare la gestione del business?

Per reagire a questa situazione è necessario potenziare quella che definiamo la spina dorsale aziendale – formata dall’ERP e dalla Business intelligence (BI) – che dev’essere flessibile per gestire richieste diverse (rispetto a tempi, modi, produzione, logistica, ecc.) e supportare la gestione finanziaria dell’organizzazione. Nella fase di lockdown, per esempio, è stato cruciale, per far funzionare tutti i servizi delle aziende clienti, il servizio di help desk e application maintenance, che offriamo su tutta la gamma di prodotti ERP, BI e PLM. Ma gestire questo aspetto ha fatto la differenza anche in Sinfo One.

In che senso?

Questo livello di supporto era dato per scontato e considerato ‘normale’, sia da noi sia dai clienti abituati a lavorare con la nostra azienda. Abbiamo capito che non è così: durante il lockdown abbiamo iniziato una relazione con un prospect proprio perché ha scoperto, confrontandosi con un nostro cliente, che noi eravamo stati in grado di offrire supporto sin dall’inizio della crisi, gestendo anche un aumento dell’utilizzo di certe applicazioni. Adesso abbiamo un ulteriore plus da sottolineare nelle trattative commerciali.

Oltre al servizio, ha fatto la differenza anche l’utilizzo di tecnologia adeguata e sempre aggiornata. Come avete gestito questo aspetto?

Per quanto riguarda BI e Performance management abbiamo continuato a investire sulle nostre soluzioni tecnologiche: nel 2019 abbiamo investito in R&D circa 2,5 milioni di euro e nel 2020, nonostante la pandemia, abbiamo scelto di aumentare del 5% l’investimento programmato. Per Sinfo One è fondamentale continuare le attività di miglioramento delle funzionalità e della flessibilità della tecnologia, affinché sia sempre più funzionale rispetto alle sfide dei clienti. Questa scelta fa parte del Dna della nostra azienda: anche se il mercato proseguirà il rallentamento, continueremo a investire in R&D, anche perché abbiamo le risorse interne per farlo e i progetti da gestire. E poi chi continuerà a investire in digitalizzazione si assicurerà il vantaggio competitivo di domani.

Durante il lockdown avete gestito numerosi progetti: come avete assicurato il servizio da remoto?

Nella prima fase della pandemia sono andati live tre progetti – due ERP e un PLM – di grandi aziende internazionali (due in Europa e una in Nord America). La sfida principale è stata la gestione dei fusi orari: abbiamo gestito i progetti fornendo costantemente supporto ai team di lavoro in tutte le fasi di implementazione. Abbiamo lavorato spalla-spalla con il cliente, dando grande rilevanza anche agli aspetti umani dei rapporti. All’inizio della pandemia – com’è noto – l’Italia ha dovuto gestire l’emergenza prima degli altri Paesi europei che non hanno compreso la portata della crisi; tuttavia, siamo anche stati i primi a fare tesoro di quanto vissuto e abbiamo utilizzato le esperienze per gestire le attività da remoto.

Nel nostro caso, i tre go live ci hanno permesso di restare vicino ai clienti e di essere consulenti non solo per l’implementazione della tecnologia, ma anche interlocutori privilegiati di varie tematiche. Per esempio, mi è capitato di svolgere un incontro virtuale con il Direttore Generale di un’azienda che voleva approfondire gli strumenti che internamente abbiamo usato per gestire le riunioni: voleva capire che cosa mettere a disposizione dei suoi venditori affinché fossero, anche da remoto, efficaci.

Perché ritiene che ERP e BI siano gli strumenti fondamentali per gestire un’azienda in tempo di crisi?

Oggi più che mai bisogna avere la certezza delle informazioni e trasformare i dati in informazioni utili per prendere decisioni. Disporre di numerosi sistemi disgiunti non consente di avere le informazioni integrate e questo aspetto può rivelarsi pericoloso in una fase di crisi. Serve una visione unica ed efficace e l’approccio collaborativo alla base dell’ERP è vincente in queste situazioni, perché sommato alla BI permette di avere un monitoraggio in tempo reale e di governare con velocità le diverse criticità. Proprio la velocità è stata l’elemento differenziante nella pandemia, perché molti clienti hanno avuto l’esigenza di modificare i prodotti, i processi produttivi o addirittura il mercato di riferimento (sono noti i casi di chi ha scelto il mercato dei gel igienizzanti). Nel caso del Food, per esempio, le aziende hanno dovuto far fronte all’improvviso rallentamento – e poi allo stop – dell’Horeca: chi si era spostato in questo segmento, ha poi dovuto convertirsi in altri ambiti.

Perché gestire questi aspetti con la tecnologia è più efficace?

Gestire una conversione dipende da tanti aspetti, ma di certo chi aveva un sistema PLM ha avuto maggiori vantaggi, perché non ha dovuto andare ‘a braccio’. Il PLM consente di controllare ogni fase dello sviluppo e messa sul mercato di un prodotto e con l’ERP si possono interpretare i dati in modo corretto anche da remoto, senza doverne discutere in continuazione. Si prenda, a titolo di esempio, il caso della pianificazione della produzione di un’azienda di biscotti. Ovviamente serve conoscere i dati sulle materie prime, sulle linee a disposizione per produrre, sul packaging e sul prezzo.

Durante la pandemia, si sa, c’è stata una forte richiesta di farina: a quel punto l’azienda avrebbe dovuto acquistare la materia prima da altri fornitori. Ma quale sarebbe stato l’impatto sul prezzo? È plausibile che quello inizialmente preventivato non fosse più adeguato per coprire tutti i costi produttivi. Ora, pensiamo alla differenza tra la possibilità di disporre di questo dato solo alla fine della produzione oppure all’inizio. Facile, dunque, capire come nelle crisi sia fondamentale aumentare il livello di controllo, gestendo i dati in real time.

Quindi le organizzazioni che sopravviveranno nel futuro sono quelle Data driven?

In questo periodo, chi aveva impostato processi e modelli organizzativi Data driven ha potuto verificarne i vantaggi. Purtroppo ancora oggi esistono aziende – spesso a gestione familiare, anche se questa caratteristica non è discriminante – dominate dalla ‘cultura dell’occhio’ e che si affidano esclusivamente alla perspicacia dell’imprenditore. Questo modello può funzionare – nonostante i suoi limiti – finché non si verifica una crisi che, magari, impedisce al personale di circolare all’interno dell’azienda; a questo punto se l’organizzazione è Data driven, allora è possibile avere sott’occhio tutti gli indicatori che, come prima, si possono ‘interpretare’ rispetto all’esperienza. Conosco il figlio di un imprenditore che, a differenza del padre, ci ha chiesto di avere a disposizione tutti i dati, che fino a ieri il genitore recuperava girando fisicamente nello stabilimento, consultabili da remoto. Vale lo stesso principio per entrambi, ma è inutile dire quale sia il modello più funzionale.

Non c’è il rischio che si deleghi alla tecnologia un’attività che dovrebbe restare umana?

Il modello Data driven ha trasformato nella versione digitale ciò che, prima, era gestito con la carta. Serve per fare ordine, ma anche per ‘pulire’ i dati che ora possono servire, davvero, per avere informazioni, molto ricche, in tempo reale. Con i vecchi paradigmi sarebbe servito troppo tempo. E, come detto, la velocità, ancor più di ieri, nelle nuove crisi fa la differenza.

Dario Colombo

Articolo a cura di

Giornalista professionista e specialista della comunicazione, da novembre 2015 Dario Colombo è Caporedattore della casa editrice ESTE ed è responsabile dei contenuti delle testate giornalistiche del gruppo. Da luglio 2020 è Direttore Responsabile di Parole di Management, quotidiano di cultura d’impresa.
Ha maturato importanti esperienze in diversi ambiti, legati in particolare ai temi della digitalizzazione, welfare aziendale e benessere organizzativo. Su questi temi ha all’attivo la moderazione di numerosi eventi – tavole rotonde e convegni – nei quali ha gestito la partecipazione di accademici, manager d’azienda e player di mercato.
Ha iniziato a lavorare come giornalista durante gli ultimi anni di università presso un service editoriale che a tutt’oggi considera la sua ‘palestra giornalistica’.
Dopo il praticantato giornalistico svolto nei quotidiani di Rcs, è stato redattore centrale presso il quotidiano online Lettera43.it. Tra le esperienze più recenti, ha lavorato nell’Ufficio stampa delle Ferrovie dello Stato italiane, collaborando per la rivista Le Frecce.
È laureato in Scienze Sociali e Scienze della Comunicazione con Master in Marketing e Comunicazione digitale e dal 2011 è Giornalista professionista.

Dario Colombo

• Gruppo Ifaba, la leadership come autorevolezza e visione strategica
• Santagostino, la trasparenza del leader
• Streparava, la fatica di costruire la leadership